Deutsche Unternehmen und Export: Wie Firmen Katastrophen im Ausland verhindern

Düsseldorf Der Mittelstand hat sich nach einigen Geburtswehen auf die Globalisierung eingestellt und ist im europäischen Vergleich überdurchschnittlich stark vertreten. Doch dieses positive Engagement hat auch eine Kehrseite: Um dem weltweiten Wettbewerbsdruck erfolgreich zu begegnen, sind die Betriebe gezwungen, erhebliche Maßnahmen zur Professionalisierung ihrer Projekte zu ergreifen. Nicht allen gelingt das.

Über die Auslandsaktivität des deutschen Mittelstandes ließ sich bislang nur spekulieren. Neueste Zahlen bestätigen, dass auch Mittelständler das Ausland zunehmend zum Gegenstand ihrer Geschäftstätigkeit machen – sogar stärker als angenommen. So sind 37 Prozent der Mittelständler bereits im Ausland aktiv. Weitere 20 Prozent planen den Schritt über die Landesgrenzen hinaus. „Die größten Wirkungen dürften jedoch von den Unternehmen ausgehen, die bereits auslandsaktiv sind“, erklärt Peter Kranzusch vom Institut für Mittelstandsforschung (IfM) und fügt hinzu: „Fast jedes zweite dieser Unternehmen will seine Auslandsaktivitäten weiter ausbauen.“

Erfolgszahlen und optimistische Prognosen sollten nicht zum Leichtsinn verleiten: Mit „Business as usual“ kommt man im Ausland nicht weit. Speziell für Kleine- und mittelständische Unternehmen (KMU) ist die rasche Anpassung an das unbekannte Terrain überlebenswichtig. Oft sind viele rechtliche, wirtschaftliche und administrative Dinge geregelt, bevor man die Grenze überschreitet. Viele Unternehmen vergessen aber schlicht, dass auch ihre Projektorganisation- und -strategie vor ganz neue Herausforderungen gestellt werden. In der Regel bestimmen drei Aspekte, ob das Auslandsprojekt erfolgreich wird oder schon beim Start vom Scheitern bedroht ist: Erstens eine klare Strategie, zweitens ein gut organisiertes Programm zur Umsetzung, und drittens ein kluger Umgang mit der oftmals sinkenden Wertschöpfung im Inland.

Das großflächig unterentwickelte Bewusstsein, wie wichtig professionell durchgeführte Projekte im Wettbewerb auf fremden Märkten sind, wird zur realen Gefahr für jene Unternehmen, die sich allzu blauäugig ins Abenteuer stürzen. Schwaches Projektmanagement ist da Bumerang Nr. 1. Ob es um die Erschließung neuer Märkte, die Akquisition eines lokalen Players, eine durch Produktionsverlagerung erhoffte Kostenersparnis oder um die Verlagerung der Fertigung für Großkunden handelt – immer sind überaus komplexe Projekte notwendig.

Kleine Lösungen und lockeres Vorgehen verbieten sich ohnedies, will man fremde rechtliche Gepflogenheiten und kulturell bedingte Risiken in den Griff bekommen. Die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg erfordert großen Einsatz im Aufbau von Strukturen, der Angleichung von Prozessen sowie der Konsolidierung von Wissen, Kompetenz und Infrastruktur.

Auch praktisch verändert sich die Projektwelt im Unternehmen immens. Nicht nur der Grenzübertritt selbst ist ein extrem komplexes Vorhaben. Zukünftig existieren Projekte im In- und Ausland, die unter verschiedenen rechtlichen, wirtschaftlichen und kulturellen Regeln abgewickelt und laufend koordiniert werden müssen – ein weiteres Dauerprojekt. Grenzüberschreitende Effizienz muss Vorfahrt in allen Plänen und Handlungen des Unternehmens bekommen. „Wir werden in Zukunft weniger ‘Made in Germany‘ erleben“, bekräftigt GPM-Vorstand Reinhard Wagner, „dafür aber immer öfter ein ‘Managed by Germans‘.“