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Karriere Ist der Zwei-Stunden-Chef eine gute Idee? – Führungskräfte diskutieren

Wer mehr als zwei Stunden am Tag führt, macht etwas falsch, sagt Managerin Insa Klasing. Investor Frank Thelen und Unternehmer Wolfgang Grupp widersprechen.
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Managerin und Startup-Gründerin Klasing, Unternehmer Grupp (rechts) und Investor Thelen.
Angereist zum Streitgespräch

Managerin und Startup-Gründerin Klasing, Unternehmer Grupp (rechts) und Investor Thelen.

München Reichen zwei Stunden am Tag, um ein guter Chef zu sein? Die Managerin Insa Klasing sagt: Ja. Nach einem Reitunfall brach sich Klasing 2016 beide Arme. Sechs Wochen Reha folgten – und damit sechs Wochen Pause von ihrem damaligen Job als Deutschlandchefin bei Kentucky Fried Chicken. Danach kam sie erstmal nur für nur zwei Stunden am Tag zurück. Ein Lehrstück in Sachen Management, über das die 39-Jährige ein Buch geschrieben hat. Titel: „Der Zwei-Stunden-Chef“.

Doch, wie realistisch ist das? Das wollte das Handelsblatt von Start-up-Investor Frank Thelen und Trigema-Chef Wolfgang Grupp wissen. Zum Gespräch nach München kam Unternehmer Grupp mit dem Hubschrauber – und einer Schiene am Bein: Bei einem Jagdausflug hatte sich der Trigema-Chef die Achillessehne gerissen. Frank Thelen war für einen Termin ohnehin in der bayerischen Landeshauptstadt.

Herr Grupp, Herr Thelen: Wie viele Stunden haben Sie gestern gearbeitet?
Wolfgang Grupp: Ich bin derzeit gehandicapt. Deshalb waren es wahrscheinlich sechs Stunden. Aber ich schau nicht auf die Uhr beim Arbeiten. Manchmal gehe ich noch nach dem Abendessen durch den Betrieb, wir haben ja auch Nachtschicht. Das ist für mich Hobby, keine Arbeit. 

Und Sie, Herr Thelen?
Frank Thelen: Gestern bin ich um neun Uhr morgens los und habe bis zwei Uhr nachts gearbeitet. Ich war zuerst hier in München auf einem Sechs-Stunden-Dreh mit Sony für eines meiner Start-ups. Nach einem weiteren Termin bin ich noch bis 22 Uhr bei einem anderen Unternehmen gewesen. Danach ging’s ins Hotel. Weil ich ja tagsüber nicht wirklich gearbeitet hatte, habe ich noch in vier Stunden das Nötigste erledigt.

Abends in die Fabrik, bis zwei Uhr nachts arbeiten: Das sind doch genau die Chefs, die Sie in Ihrem Buch kritisieren, Frau Klasing, oder?
Insa Klasing: Natürlich gibt es immer Stoßzeiten, in denen Chefs und Investoren Flagge zeigen müssen. Aber fest steht: Gesund ist das auf Dauer nicht. Auch nicht fürs Unternehmen.
Thelen: Normalerweise arbeite ich zehn Stunden am Tag. Ich bin da von der Arbeitshaltung eher bei Elon Musk als bei Frau Klasing.

Tesla-Gründer Musk wird nachgesagt, dass er nachts schon mal in der Fabrik des E-Auto-Bauers schläft. Das klingt nach mehr als zehn Stunden.
Thelen: Ich versuche, acht bis neun Stunden Schlaf zu bekommen. Und meistens kriege ich das auch hin. Insofern glaube ich, dass ich es für mich selbst ganz gut im Griff habe.

Frau Klasing sieht das aber offenbar anders.
Thelen: Die großartigen Unternehmen dieses Jahrzehnts – die Apples, die Facebooks, die Amazons und, ja, auch Elon Musks Tesla – sind alle von Einzelpersonen aufgebaut worden, die wahnsinnig werden, wenn irgendetwas am Produkt, im Vertrieb oder sonst wo nicht funktioniert. Sorry, aber ein Jeff Bezos ist nun mal kein Zwei-Stunden-Chef – und wird es auch nie sein.
Klasing: Man merkt, Sie haben mein Buch nicht gelesen, Herr Thelen. Der Zwei-Stunden-Chef ist kein Frühstücksdirektor, der über allem schwebt und keinen Kundenkontakt mehr hat. Es geht darum, zwei Stunden Führung so zu gestalten, dass die Mitarbeiter selbstbestimmt arbeiten können. Der Chef gibt das „Was“ vor, die Richtung. Das „Wie“ können die Mitarbeiter entscheiden. Daraus entwickelt sich eine ganz besondere Stärke, die das Unternehmen besser voranbringt, als wenn der Chef Tag und Nacht alles regelt.
Thelen: Aber Jeff Bezos geht es um das „Wie“. Ich habe ihn persönlich kennenlernen dürfen. Und der arbeitet bei Schlüsselprojekten wie ein Mitarbeiter mit und setzt sich in die Teams. Oder nehmen Sie Facebook-Gründer Marc Zuckerberg. Als der gesehen hat, dass Instagram kommt, hat er mitprogrammiert. Mehr „Wie“ geht doch gar nicht. Aus meiner Sicht ist das auch richtig so.

Braucht es einen Kopf, der alles überblickt, oder glauben Sie ans Team?
Grupp: Ich bin für Teamwork und brauche für alle Entscheidungen meine Mitarbeiter. Letztlich muss aber ein Kopf die Entscheidung treffen und dafür die Verantwortung übernehmen. Deshalb wird auch nur eines unserer beiden Kinder Trigema übernehmen; nur so können schnelle Entscheidungen gewährleistet werden.
Thelen: Das unterstreicht, was ich sage. Die Hidden Champions, das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, das ist ein Rossmann, ein Otto, ein Sennheiser, ein Miele, ein Oetker, ein Würth. Und was machen die? Die lieben ihre Unternehmen! Die hocken nicht zwei Stunden da und delegieren alles in Abstimmungskreise mit agiler Führung. 
Klasing: Noch mal ganz klar: Ein Zwei-Stunden-Chef geht nicht nach zwei Stunden nach Hause und ist dann nicht mehr Chef. Ich bin auch nicht für sich selbst steuernde Teams.

„Oft arbeite ich zehn Stunden am Tag. Von der Arbeitshaltung bin ich eher bei Elon Musk als bei Frau Klasing.“
Frank Thelen, Investor

„Oft arbeite ich zehn Stunden am Tag. Von der Arbeitshaltung bin ich eher bei Elon Musk als bei Frau Klasing.“

Sondern?
Klasing: Mir geht es um die Autonomie der Mitarbeiter. Ein Chef muss loslassen können, sonst nimmt er seinen Mitarbeitern Freiraum, sich zu entwickeln – und hat selbst keine Luft, um wichtige strategische Zukunftsfragen zu lösen. Gerade in einer digitalen Welt, die alles infrage stellt, braucht es dafür mehr Zeit und Raum denn je.
Thelen: Das klingt schön in der Theorie. Ich fände es auch besser, wenn nicht alles an einem Kopf hing. Aber alles, was ich über erfolgreiche Geschäftsmodelle gelernt habe, sagt leider etwas anderes. 
Klasing: Ich habe das Buch ja nicht als akademische Fingerübung geschrieben. Ich habe das Modell bei KFC gelebt und nutze es in meinem heutigen Start-up TheNextWe – und das erfolgreich. 

Was heißt erfolgreich?
Klasing: Bei TheNextWe haben wir im letzten Geschäftsjahr unseren Umsatz fast verdreifacht, ohne jegliche Fremdfinanzierung. Namhafte Dax-Konzerne zählen zu unseren Kunden. In meiner Zeit als Chefin von KFC Deutschland haben wir das Geschäft verdoppelt und 2600 neue Arbeitsplätze geschaffen. Als ich dort nach meinem Reitunfall ausgefallen bin, hat jeder mehr Verantwortung übernommen. Das Team hat in dieser Zeit sogar Produktinnovationen beschleunigt.
Thelen: Ich will Ihren Erfolg nicht kleinreden, aber ein KFC oder Ihr Unternehmen sind von der Größenordnung her nicht relevant für Deutschland oder für Europa. Meine Mission ist es, dass in Deutschland nach SAP wieder ein Tech-Unternehmen aufgebaut wird, das 100 Milliarden Euro wert ist – und das funktioniert mit dem Zwei-Stunden-Prinzip einfach nicht. So schön es auch wäre, aber so werden wir keinen Wettbewerber zu Google, Apple, Facebook oder Amazon aufbauen.
Klasing: Doch, das funktioniert auch in der Tech-Szene. Google ist ein gutes Beispiel dafür. Die Gründer haben es geschafft, sich selber neuen, größeren Aufgaben zu widmen und gleichzeitig den Kernerfolg des Unternehmens sicherzustellen – und zwar durch andere.
Thelen: Stimmt. Google macht es anders, und deshalb würde ich auch gerne in Firmen wie Google investieren, aber die Wahrheit ist: Ich kenne den Markt ganz gut und es gibt keinen zweiten Tech-Giganten, der seine Führung so aufgestellt hat. Apple nicht, Amazon nicht, Tencent nicht, Tesla nicht.
Klasing: So ein Modell ist nicht nachhaltig. Was ist, wenn die Firmen, die Sie genannt haben, in die nächste Generation gehen? Was passiert dann mit der Innovationspipeline? Mit der Marktkapitalisierung? Woher kommen neue Ideen? Das war bei Apple ein großes Thema nach Steve Jobs’ Tod.

Herr Grupp, wie wollen Sie sicherstellen, dass die Ideenkraft in Ihrer Firma in der nächsten Generation bestehen bleibt?
Grupp: Eines ist doch klar: Wenn ich sage, ich ziehe mich zurück und dann bräche die Kultur zusammen, hätte ich versagt. Die Kultur wird von meinen Mitarbeitern gelebt und verteidigt. Um Nachfolgefragen wird in Familienunternehmen immer so ein Hype gemacht. Das ist doch Unsinn! Meine Kinder werden die vierte Generation bei Trigema sein. Und sie werden es gut machen. Meine Kinder können ja nicht blöder sein als ich. Ich muss sie nur machen lassen. 

„Ein Chef muss Loslassen können, sonst nimmt er seinen Mitarbeitern Freiraum.“
Insa Klasing, Managerin und Autorin

„Ein Chef muss Loslassen können, sonst nimmt er seinen Mitarbeitern Freiraum.“

Und wenn Ihre Kinder schwere Fehler machen?
Grupp: Nun, dann ist es eben so. Sie müssen aus diesen Fehlern lernen, und da führe ich sie gerade heran. Wenn meine Kinder an meinem Grabe stehen und sagen: „Papa, du hast uns nichts zugetraut und das Geschäft den Managern übertragen, und jetzt haben die alles niedergemacht“, dann würde ich denken: Was für ein Rabenvater war ich nur? Wenn Sie aber sagen: „Papa, du hast uns alles zugetraut, jetzt haben wir es niedergemacht“ – dann würde ich mich erheben und sagen: „Stolz bin ich, dass ihr es wart und nicht die Manager!“

Was dürfen Ihre Mitarbeiter eigentlich entscheiden, Herr Grupp? 
Grupp: Meine Mitarbeiter können alles entscheiden! Widersprechen ist für mich eine Selbstverständlichkeit. Wenn wir zum Beispiel eine neue Maschine anschaffen, dann entscheiden diejenigen, die mit der Maschine arbeiten, welche wir kaufen. Ich werde nur entscheiden, ob wir die Maschine überhaupt brauchen. Sehen Sie es mir nach, aber im Gegensatz zu allen Anwesenden hier hafte ich für das, was die Firma tut, persönlich mit meinem gesamten Privatvermögen – und deshalb steht mir auch die letzte Entscheidung zu.

Sind Sie ein Zwei-Stunden-Chef?
Grupp: Ich bin mir nicht sicher, ob ich überhaupt zwei Stunden am Tag brauche, um die wichtigsten Dinge zu entscheiden. Wir brauchen Entscheidungen sofort. Nicht-Entscheidung ist die größte Fehlentscheidung. Da bin ich bei Frau Klasing.
Klasing: Es geht aber ja nicht nur ums Entscheiden, Herr Grupp. Es geht auch um Kontrolle. Das ist noch immer das gängige Paradigma für Führung.

„Letztlich muss ein Kopf entscheiden und dafür die Verantwortung übernehmen.“
Wolfgang Grupp, Trigema-Chef

„Letztlich muss ein Kopf entscheiden und dafür die Verantwortung übernehmen.“

Sie haben sich vor 25 Jahren einen Hubschrauber gekauft, um Ihre Verkaufsstellen im Blick zu haben. Müssen Chefs Kontrollfreaks sein, Herr Grupp?
Grupp: Aber ich kontrolliere doch niemanden!

Ihre Mitarbeiter sehen das womöglich anders.
Grupp: Meine Frau ist verantwortlich für alle unsere Testgeschäfte und besucht jedes davon mindestens einmal in der Saison. Ich bin einmal im Jahr, in der Mitte der Saison, vor Ort, um den persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern aufrechtzuerhalten. Das ist ganz wichtig, um sicherzustellen, dass wir auch morgen noch am Markt sind.
Klasing: Absolut. Ich habe während meiner Zeit bei KFC auch regelmäßig die Filialen besucht. Da geht es um Kundenzentriertheit. Der Kunde ist am Ende das, wofür wir aufstehen. Wer nur in der Zentrale sitzt, verliert jegliche Relevanz.
Thelen: Dann erschließt sich mir der Zwei-Stunden-Chef nicht. Wenn Herr Grupp seine Verkaufsstellen besucht, was ich im Übrigen gut finde, dann ist er doch als Chef da.
Klasing: Und das ist gut, solange er nicht anfängt, den Job des Filialleiters zu machen. Als Chef im Kontakt mit dem Geschäft zu sein ist essenziell wichtig. Klar lässt sich alles auch in Tabellen nachlesen. Am Ende brauchen Chefs aber Tuchfühlung mit ihrem Business.

Also kann der Chef doch nicht einfach mal sechs Wochen weg sein.
Klasing: Wenn der Chef niemanden hat, an den er abgeben kann: nein. Das würde im Chaos enden. Thelen: Und was soll man dann machen? Ich würde die Welt gern entschleunigen, weil ich manchmal ehrlich sagen muss: Ich kann nicht mehr! Unsere Welt ist so schnell. Ich sehe, was die Chinesen bauen, was die Amerikaner bauen. Und ich würde auch gerne zwei Wochen lang nicht erreichbar sein. Geht aber nicht.

Haben Sie einen Tipp, Frau Klasing? 
Klasing: Wenn Frank Thelens Unternehmen tatsächlich so aufgestellt ist, dass er der Einzige ist, der den Gesamtüberblick hat, dann würde ich ihm nicht empfehlen, sich länger auszuklinken. Das schreibe ich auch im Buch. Er muss vorher eine Struktur und Kultur schaffen, in der es mehrere zentrale Köpfe gibt, die mit ihren Kompetenzen in der Lage sind, eigenständig Lösungen zu erarbeiten. Ihre Leute brauchen Leitplanken.
Thelen: Das wäre ja toll. Und das hieße ja, ich könnte einen Jeff Bezos, einen Jack Ma kopieren. Aber das ist ja genau das Problem. Es gibt so wenig herausragende Köpfe, die den Überblick behalten und dann in wirklich schwierigen Situationen die richtige Entscheidung treffen.

Insa Klasing: Der 2-Stunden-Chef – Mehr Zeit und Erfolg mit dem Autonomie-Prinzip. Campus Verlag
Frankfurt 2019
224 Seiten
24,95 Euro
ISBN: 978-3593509914

Klasing: Ich bin Ihnen dankbar, dass Sie das so ehrlich sagen, Herr Thelen. Es gibt viele Führungskräfte, die denken: Es gibt so wenige geniale Köpfe, und deswegen bin ich selbst unentbehrlich. Ich nenne das im Buch die Ego-Falle.

Und wie kommt man da raus?
Klasing: Die Frage ist doch, ob es einen zweiten Jeff Bezos, Jack Ma oder Frank Thelen braucht, wenn es nur darum geht, mal zwei Wochen nicht erreichbar zu sein. Oder ob Ihr Team nicht auch selbst zu andersartigen, aber ebenfalls guten Lösungen kommen kann und darf.
Grupp: Das ist ja auch unterstützenswert, was Sie sagen, Frau Klasing. Ich sage: Wenn meine Kinder und später Nachfolger nicht in der Lage sind, den Wandel der Zeit rechtzeitig zu erkennen, da können Sie die Uhr nach stellen, dann wird es ein Problem geben.

Können Sie sich zwei Wochen rausziehen?
Grupp: Es wäre fatal, wenn das nicht möglich wäre! Dann hätte ich meine Firma schlecht organisiert. Klar ist, wenn Hirschbrunft ist, bin ich 14 Tage in meinem Jagdhaus im Allgäu. Da gibt es überhaupt keine Diskussion.
Abschlussfrage an die Runde: Werden die besten Deals nach 22 Uhr gemacht?
Klasing: Nein.
Grupp: Sicher nicht.
Thelen: Es wäre Blödsinn zu sagen, nur nach 22 Uhr kommen die guten Deals. Aber ich glaube schon, dass man die besten Deals macht, wenn man auch Deals um 22 Uhr macht.

Frau Klasing, Herr Thelen, Herr Grupp, wir danken Ihnen für das Interview.

Mehr: Alle Mitarbeiter entscheiden mit und tragen Verantwortung. Klingt zu schön, um wahr zu sein? Ist es oft auch. Über die Stolpersteine von New Work.

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