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Nachfolge-Regelung der Brenninkmeyers „Eine unheimlich kluge Balance“

„Mettingen ist wichtig für uns, weil dort unsere Wurzeln liegen.“ Das Bekenntnis von Dominic Brenninkmeyer, Deutschland-Chef der C & A Mode & Co in Düsseldorf, wirft ein bezeichnendes Licht auf eines der bemerkenswertesten Familienunternehmen, das als niederländisch gilt, seinen Ursprung aber in Deutschland hat.
  • Ruth Vierbuchen (Handelsblatt)

DÜSSELDORF. Von Mettingen in Westfalen, nahe Osnabrück, dem familiären Hort des Clans, waren die Patriarchen Clemens und August (C & A) Brenninkmeyer ausgezogen, um als Wanderhändler – „Tödden“ wie sie genannt wurden – in Preußen und den Niederlanden Leinen-Stoffe feilzubieten. Im niederländischen Sneek gründeten sie 1841 ihre erste Firma für Stoffe, Bettzeug und komplette Aussteuergarnituren, da die holländischen Behörden den freien Handel förderten, Preußens Beamte die westfälischen Wanderhändler dagegen restriktiv behandelten.

In Sneek legten Clemens und August den Grundstein für die 163 Jahre alte Unternehmerdynastie der Brenninkmeyers, oder „Brenninkmeijers“, wie sie sich in Niederländisch schreiben. „Die Brenninkmeyers sind heimatverbundene Cosmopoliten“, urteilt Dietrich Reinhardt, Berater bei Kap1 Consulting in Düsseldorf, der sich das Familienkonzept genauer angeschaut hat. Er schätzt, dass die verschwiegene Großfamilie inzwischen aus Hunderten von Mitgliedern besteht; in Führungspositionen sollen aber weniger als 100 sein.

„Familiengeist“ ist eines der Schlüsselworte für den Erfolg: „Beim Durchlesen der Unterlagen spürt man, dass die Pflege der Familienkultur eine überragende Rolle spielt“, so Reinhardts Eindruck. Der Berater weiß, wovon er spricht; denn er beschäftigt sich seit Jahren mit dem Thema Nachfolgeregelung und kennt die typischen Probleme: „Der konsequente Zusammenhalt in der Familie und das Pflegen familiärer Grundwerte geht Familienunternehmen heute häufig ab“.

Anders das Motto der Brenninkmeyers: „Eintracht bedeutet Macht.“ Laut Reinhardt wurde „die Stärke der Eintracht klar erkannt“. Diese Grundhaltung zeigte sich bereits bei der Firmengründung. Der Gewinn von 1000 Gulden im ersten Geschäftsjahr wurde redlich zwischen den Gründern geteilt, obwohl Clemens nur 556 Gulden und August das Fünffache in die Firma gesteckt hatte, heißt es in einer C & A-Broschüre. In diesem Familiensystem ist Mettingen das Zentrum: „Hier werden die jungen Leute an die unternehmerische Denke herangeführt und man bringt ihnen nahe, dass sie Teil einer Dynastie, einer Familiengemeinschaft sind“, meint Reinhardt. Dass die Unternehmensgruppe schon in der fünften Generation von Familienmitgliedern gemanagt wird, zeigt ihre Ausnahmestellung. Heute wird nur noch jedes zweite Unternehmen innerhalb der Familie weitergegeben, stellte die Arbeitsgemeinschaft Mittelstand fest: „Die Suche nach einem geeigneten Nachfolger innerhalb der Unternehmerfamilie wird offenkundig immer schwieriger.“ Und nach Erfahrung des Mittelstandsexperten Norbert Winkeljohann, Vorstand der Price-Waterhouse-Coopers Deutsche Revision AG, geraten die meisten Familienunternehmen in der dritten Generation in Schwierigkeiten. Oft fehlt ein Beirat, der einen geeigneten externen Nachfolger bestimmt.

Nach Reinhardts Erfahrung drohen bei Familienunternehmen meist zwei Gefahren: „Unfähigkeit“ und „Habgier“. So verlaufe die Nachfolgeregelung in vielen Fällen nach einem Automatismus, das Auswahlverfahren folge dem Zufallsprinzip. Die Konsequenz: Meist kommt nicht der Beste an die Spitze. Eine große Gefahr entsteht auch, wenn Familienmitglieder mehr am Geld als am Fortbestand des Unternehmens interessiert sind. „Normale Familien zerfallen meist in verschiedene Stämme“, beklagt Reinhardt. „Das ist das Schlimmste.“

Dieses Schicksal haben die Brenninkmeyers mit einem geschickten Konzept abgewendet. Wie funktioniert es? „Man hat Unternehmen und Familie getrennt“, analysiert Reinhardt. Familienmitglieder haben zwar die Möglichkeit, im Unternehmen aufzusteigen, haben aber nicht automatisch Anspruch darauf. Zunächst sind sie nur anteilig über die Cofra Holding in der Schweiz, die die Beteiligung an den vier Hauptgeschäftsfeldern der Familie hält, am Vermögen beteiligt (siehe nebenstehenden Artikel). Sie haben aber nicht automatisch „qua Geburt“ direkten Zugriff auf das Unternehmen – und schon gar nicht auf die Chef-Etage.

Wer im Unternehmen aufsteigen will, der muss die normale Ochsentour gehen. Die Familienmitglieder müssen eine umfassende Ausbildung in allen Bereichen der Textilindustrie machen und die C & A-spezifische Unternehmensphilosophie und -strategie verinnerlichen, heißt es in der C & A-Broschüre. Ein Auswahlausschuss, der sich aus erfolgreichen Familienmitgliedern zusammensetzt, entscheidet, ob und wofür der Kandidat geeignet ist. „Somit bestimmen die Erfolgreichen über die Nachfolge in der Familie“, erklärt Reinhardt.

Sehr geschickt ist aus Reinhardts Sicht auch die Regelung der Führungspositionen. Ein Familienmitglied, wie beispielsweise Deutschlandchef Dominic Brenninkmeyer, erhalte treuhänderisch Anteile an der Gesellschaft, die er führe – in diesem Fall der C & A Mode & Co. Gibt er die Führungsposition – beispielsweise aus Altersgründen – auf, dann muss er laut Reinhardt auch die Anteile zurückgeben. Damit wird die ansonsten unweigerlich eintretende Erbfolge ausgehebelt.

Gleichzeitig erhalte der Unternehmenschef eine Gewinnbeteiligung und nehme als Gesellschafter an der Wertsteigerung (Goodwill) teil. „Damit haben wir“, so Reinhardt, „das unternehmerische Element des Familienunternehmers – und nicht den angestellten Geschäftsführer“. Der Charme dieses Konzepts: die Vorteile des inhabergeführten Unternehmertums werden genutzt und die Nachteile vieler Familienunternehmen – die Nachfolgeregelung nach dem Zufallsprinzip – werden ausgeschlossen. „Die Brenninkmeyers halten die Familienmitglieder erst einmal vom Unternehmen fern, wenn sie aber darin tätig sind, dann sind sie Unternehmer“, resümiert Reinhardt.

Um das durchzuhalten, bedarf es „eines guten Familienmanagements und sehr viel Disziplin“, urteilt der Kap1-Berater. „Das ist eine unheimlich kluge Balance zwischen der Rolle als Gesellschafter und als Unternehmensführer.“

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