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Nachfolge-Regelung Unternehmer müssen loslassen können

Viele Firmeninhaber verdrängen die Entscheidung über ihre Nachfolge. Der Alleinunternehmer an der Spitze ist emotional stark mit der Firma verbunden – da fällt der Abschied schwer. Doch gerade mit diesem Verhalten werden Chancen für eine erfolgreiche Übergabe vergeben.
  • Bert Fröndhoff
Vorbild einer gelungenen Übergabe: Nicola Leibinger-Kammüller übernahm 2005 das Ruder bei Trumpf. Foto: dpa Quelle: dpa

Vorbild einer gelungenen Übergabe: Nicola Leibinger-Kammüller übernahm 2005 das Ruder bei Trumpf. Foto: dpa

(Foto: dpa)

DÜSSELDORF. Wolfram Birkel erinnert sich noch gut daran, wie elegant und behutsam ihn sein Vater vor 35 Jahren auf die Führung des familieneigenen Unternehmens vorbereitet hat. Nach und nach übertrug er ihm Verantwortung bei dem Nudelhersteller, wenige Jahre später konnte Birkel problemlos die ganze Führung übernehmen.

Diese Erfahrung ist dem heute 63-Jährigen Ansporn, denn er baut gerade seinen Nachfolger auf. Nicht bei Birkel, die Familie hat den Nudelhersteller 1989 verkauft. Aber bei der von ihm gegründeten Unternehmensgruppe, zu der der Hit-Technologiepark in Hamburg gehört.

„Es prägt, wenn man selber einmal Junior war“, sagt Birkel. Immerhin kann er sich zu den Unternehmern zählen, die in der Familie einen geeigneten Kandidaten finden. Sohn Christoph, 34 Jahre alt, führt seit Mai die Geschäfte bei dem Technologiepark mit, leitet Projekte beim Ausbau und führt Gespräche mit den 60 im Campus ansässigen Firmen. „Eine Nachfolge muss man früh anstoßen“, sagt er. „Und man muss als Senior vor allem bereit sein, vom Geschäft zu lassen.“

Das schaffen nicht alle Unternehmer in dem Alter. Viele schieben die Entscheidung über die Nachfolge vor sich her. „Weil sie fürchten, in ein Loch zu fallen, und weil sie sich auch bei fortgeschrittenem Alter als einziger Garant für den Unternehmenserfolg sehen“, beobachtet Dietrich Reinhardt, ein erfahrener Experte für Familienunternehmen bei der Beratungsgesellschaft Kap 1.

Rund 70 000 Unternehmen stehen jährlich zur Übergabe an, dazu zählt allerdings jeder Friseursalon und Kiosk. Doch allein in der von größeren Firmen geprägten Industrie wird es nach Schätzungen des Bundesverbands der Deutschen Industrie bis zum Jahr 2011 mehr als 20 000 Betriebsübergaben geben. „Aktuell hat aber etwa die Hälfte der 50- bis 59-jährigen Unternehmer noch keine Entscheidung über die Nachfolge getroffen“, heißt es in einer Studie der Deutschen Bank.

Gerade der Nachkriegsgeneration, die viele erfolgreiche Firmen aufgebaut hat, fällt dies schwer: Der Alleinunternehmer an der Spitze ist emotional stark mit der Firma verbunden. Für ihn ist eine Entscheidung über die Nachfolge eine der größten Herausforderungen.

Viele bleiben in Familienhand: Nachfolgelösungen und Motive. Grafik: HB

Viele bleiben in Familienhand: Nachfolgelösungen und Motive. Grafik: HB

Doch wer zu lange zögert, verpasst die Chance, einen unausweichlichen Prozess nach seinen Zielen zu steuern. „Nachfolge ist ein Projekt, das man fünf bis sieben Jahre lang managen muss“, sagt Reinhardt. Gute Beispiele gibt es nicht nur bei den Birkels in Hamburg. Trumpf-Eigner Berthold Leibinger gab die Führung des schwäbischen Werkzeugmaschinenherstellers im Oktober 2005 an Tochter Nicola Leibinger-Kammüller ab: Sie ist seit 1985 bei Trumpf, hat die Gruppe im In- und Ausland kennen gelernt.

Die familieninterne Weitergabe ist für die meisten erste Wahl, braucht aber Vorbereitung. Experten raten von einem Automatismus ab, mit dem etwa der älteste Sohn plötzlich die Führung übernehmen soll oder gar in diese Rolle gedrängt wird. Stattdessen sollten Unternehmer mit Hilfe des Firmenbeirats kritisch auswählen und Kandidaten mehrere Jahre auf die Aufgabe vorbereiten. Erfahrungen in fremden Unternehmen und in mehreren Geschäftsbereichen sind wichtig.

Es muss aber nicht immer ein Familienmitglied sein. Die interne Weitergabe gelingt in rund 44 Prozent der Firmenübergaben, ermittelte das IfM Instituts für Mittelstandsforschung. Optimisten sagen: immerhin. Pessimisten sagen: nur noch. 26,7 Prozent der übergabereifen Firmen wurden 2005 von eigenen Mitarbeitern oder von externen Managern übernommen, ein weiteres Fünftel wurde verkauft.

Für Letzteres entschieden sich jüngst die Besitzer der Hellingrath GmbH, ein mittelständischer Spezialist für Industrieautomatisierung aus Mühlheim an der Ruhr. Die vier im Unternehmen tätigen Gesellschafter erkannten früh, dass aus ihren Familien keine Nachfolger bereitstanden, und verkauften die Firma Anfang Juni an SMS Demag, ein bis dato großer Kunde der Firma.

Eine Option, die in der derzeitigen Boomphase lohnt. „Sollte kein interner Nachfolger in Sicht sein, können jetzt überdurchschnittliche Verkaufspreise erzielt werden“, sagt Hans Bethge, Partner bei der M&A-Beratung Angermann. Doch auch ein Verkauf braucht lange Vorbereitung, will man einen hohen Preis erzielen: Im Zuge der Nachfolgesteuerung sollte Transparenz in der Firma geschaffen werden, damit Lage und Stärken nicht nur für den Alt-Unternehmer allein erkennbar sind.

Ob Verkauf oder Übergabe an ein Familienmitglied oder einen externen Manager: die Entscheidung hängt auch davon ab, ob dem Unternehmer klar ist, wie er sich die Zeit danach vorstellt, erläutert Reinhardt. Will man noch mitarbeiten? Reicht eine Funktion im Beirat? Oder will man aussteigen und zum Segeltörn aufbrechen?

Wer lieber unternehmerisch tätig bleiben will, sollte die schrittweise Aufteilung der Verantwortung zwischen ihm und einem Nachfolger prüfen. Oft übernimmt der Firmensenior später repräsentative Aufgaben oder betreut Schlüsselkunden.

Wolfram Birkel wird sich demnächst aus der Führung des Technologieparks zurückziehen und verstärkt um Beteiligungen der Gruppe kümmern. Dass Unternehmer oft nicht loslassen und Nachfolgern nicht vertrauen, sieht er als größtes Problem. „Man muss akzeptieren, dass die junge Generation einen anderen Stil hat, der vielleicht besser zur heutigen Zeit passt“, sagt er. „Das heißt ja noch lange nicht, dass man selbst alles schlecht gemacht hat.“

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