Sarar Junge Mode mit alter Tradition

Sarar ist in der Türkei mit Abstand der größte Textilproduzent und das bekannteste Modelabel. Das Unternehmen hat über 5 000 Beschäftigte und beliefert Marken wie Esprit oder Tommy Hilfiger. An die Spitze des weltweit tätigen Familienunternehmens trat kürzlich der 32-jährige Firmenspross Emre, der schon mit zehn Jahren bei Vorstandssitzungen dabei war.
  • Claudia Tödtmann
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Emre Sarar ist neuer CEO beim gleichnamigen türkischen Textilhersteller. Quelle: Pressebild

Emre Sarar ist neuer CEO beim gleichnamigen türkischen Textilhersteller.

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DÜSSELDORF. Mit zehn Jahren musste Emre Sarar schon mit zu den Vorstandssitzungen. Sein Vater schleifte ihn mit in die entscheidenden Gremien des türkischen Familienunternehmens, obwohl er damals „nichts verstand“, erinnert sich der 32-Jährige noch heute. Der Kleine musste still dabeisitzen und zuhören. Damit nicht genug: Emre musste überall in der Firma mit ran. Packen, bügeln, nähen und putzen. Waren Schulferien und seine Freunde durften an den Strand, rackerte Emre am Tag im Betrieb – und saß dann abends in Meetings.

Sarar ist in der Türkei mit Abstand der größte Textilproduzent und das bekannteste Modelabel. Andere Produzenten sind Orka Group, AVVA oder Damat, die aber deutlich kleiner sind. Auch international hat Sarar einen viel höheren Stellenwert. Das Unternehmen beschäftigt immerhin 5 500 Mitarbeiter und beliefert mit seinen Anzügen und Hemden internationale Marken wie Esprit, Marc O’Polo oder Tommy Hilfiger und früher auch Hugo Boss. Die Stoffe kommen aus Italien von Herstellern wie Cegna oder Cerruti. Und doch ist Sarar ein Familienunternehmen, das nach sehr eigenen Spielregeln geführt wird.

„Heute verstehe ich, warum mein Vater mich so erzogen hat“, erzählt Emre Sarar. Und er sei „glücklich darüber, weil es eine Langfrist-Investition“ für ihn war. Nicht nur weil er heute genau weiß, wie viele Anzüge auf eine Stange passen: Es sind 70. Mit 14 musste er mal einen Lkw alleine entladen. 26 Stunden hat er gebraucht, das weiß er noch heute. Eine Investition war auch seine Zeit im Schweizer Internat – zum Kummer seiner Mutter, weil er doch noch so klein war. Oder das Wirtschaftsstudium in Springfield/Ohio. Mitten in der Pampa sollte er in Ruhe lernen: Deutsch und Englisch. Wollte Emre nach Florida, so verbot ihm das sein Vater: „Keine Ablenkung“ war die Devise. Weil Emre die Flugzeit nach Hause zu lang war, entschied er sich nach dem Studium gegen die USA und ging lieber nach Deutschland, um von Düsseldorf aus das Firmengeschäft – Sarar Europe – auszubauen.

In den vergangenen zehn Jahren eröffnete Emre in Deutschland drei Stores und gewann Kunden wie Cinque und Burberry. „Der Name Sarar wurde zum Begriff für hochwertige Mode“, zollt ihm Petra Wassner, Geschäftsführerin der Wirtschaftsförderungsgesellschaft NRW Invest, Respekt.

Deshalb beriefen ihn auch Anfang dieses Jahres sein Vater und seine beiden Onkel als CEO an die Unternehmensspitze. Jedenfalls nach außen – und formal. Denn intern sitzen im Board der Firma sein Vater Celaleddin, 61, und seine Onkel Sebahattin, 52, und Cemalettin, 65 – und die haben intern das Sagen.

„Türkische Familienunternehmen wie wir denken in 50-Jahres-Zeiträumen“, erzählt Emre. Deutsche Familienunternehmer denken in 15-Jahres-Zeiträumen, vergleicht Tom Rüsen, Familienunternehmen-Experte an der Uni Witten-Herdecke. Kommt es zwischen Emre und seinem Bruder zu Zwistigkeiten, hat er als Älterer das letzte Wort. So wie bei seinem Vater und dessen Brüdern. Sebahattin ist also Sarars graue Eminenz – egal, wie die Firmierung aussieht.

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  • Familienunternehmen haben ihre ganz eigenen Stärken und Schwächen. Die Hauptschwäche der Nachfolgefähigkeit scheint überwunden. Die Schwäche der Einführung von modernen Management- und Controllingmethoden scheint auch gelöst zu sein. Es folgen nun Anpassungen und Erweiterungen des Geschäftsmodells.

    Eine eigene Shopkette reduziert sicher die Abhängigkeiten "nur" ein OEM für Andere zu sein. Mit der Zeit folgen vielleicht auch die Entwicklung von eigenen Premiummarken. Als Vorbild für die weitere Entwicklung dienen vielleicht auch französische Luxusmarkenkonzerne. Ein solcher Weg wäre konsequent, den die reine "Nur-Fertigung" an der Schnittstelle der Megawettbewerber in indien, China, Thailand, etc. wird sicher zunehmend anstrengender. Auch wenn sicher türkische, spanische und portugisische Unternehmen, die Schnelligkeit der Mode und auch die lokale Verankerung in den EU-Märkten mit sich bringen.

    Ohne Wandel, Anpassung, frische Neugierde und Ausprobiermut würde man im Globalisierungsalltag nicht wirklich Überleben können. Mit der wachsenden Größe wächst ja auch die Verantwortung für die vielen Mitarbeiter mit. Hier ist es wichtig, auch dieses Leistungs- und Wissenspotentiale zu fördern und zu nutzen. Sonst verarmt man "im Kopf", da alles zu sehr auf den Patriarchen ausgerichtet ist. ist dieses auch gut gelöst, ist dem weiteren Ausbau keine Grenze gesetzt.

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