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Sebastian Theopold Munich-Strategy-Chef: „Die Besten haben starke Abwehrkräfte“

Der Chef von Munich Strategy Sebastian Theopold spricht im Interview über Erfolgsfaktoren im Mittelstand – und mögliche Krisenszenarien.
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„Globalisierung heißt für die Top-Unternehmen, die deutsche Marktführerschaft in andere Länder zu multiplizieren.“ Quelle: Munich Strategy GmbH & Co. KG
Sebastian Theopold

„Globalisierung heißt für die Top-Unternehmen, die deutsche Marktführerschaft in andere Länder zu multiplizieren.“

(Foto: Munich Strategy GmbH & Co. KG)

Düsseldorf Für das Handelsblatt hat Sebastian Theopold mit seiner Beratung Munich Strategy die 100 wachstums- und ertragsstärksten Mittelständler Deutschlands ermittelt. Im Interview erläutert er, wie Unternehmen eine Spitzenposition erreichen und behaupten können – und welche Gefahren in den nächsten Jahren auf sie lauern, etwa im internationalen Geschäft.

Herr Theopold, laut Mittelstandsbarometer der KfW lässt aktuell die Wachstumsdynamik bei den kleinen und mittleren Firmen nach. Müssen sich auch die Top-100-Unternehmen auf Krisenzeiten einstellen?
Im Mittelstand insgesamt zeigt sich ein auslaufendes Wachstum. Die Top-Unternehmen aber legen noch immer überdurchschnittlich zu. Das heißt: Die Schere geht weiter auf. Die Besten haben zudem starke Abwehrkräfte aufgebaut: Auch außerhalb der Krise leisten sie viel, um ihre Organisationsstruktur effizient zu halten. Sie haben sich vernetzt mit Kunden und Partnern, sie haben diversifiziert. Ihre Krisenanfälligkeit ist viel geringer.

Heißt das: Sie können im Grunde so wie bislang weitermachen?
Im Gegenteil. Sie stehen vor massiven Herausforderungen, die über das hinausgehen, was eine typische Wirtschaftskrise ihnen abverlangen würde.

Worauf genau müssen sie sich einstellen?
Wir werden eine Zeitenwende erleben, das Ende einer 30-jährigen Sonderkonjunktur, die der Mittelstand exzellent genutzt hat. Öffnung des Ostblocks, EU-Binnenmarkt, der WTO-Beitritt der Chinesen – das hat zu einem enormen BIP-Wachstum von fast 50 Prozent seit 1990 beigetragen. Diese Periode endet nun, und die Inhaber und CEOs müssen sich darauf einstellen. Das betrifft gerade die Top 100, die voll in globale Lieferketten eingebunden sind.

Was genau erwartet die Firmenlenker?
Wenn die derzeitigen geopolitischen Spannungen anhalten, ist das aus unserer Sicht wahrscheinlichste Szenario, dass wir künftig drei isolierte Wirtschaftsblöcke sehen werden, zwischen denen der Handel erlahmt: Amerika, Asien und Europa. Da wird dann jeweils eine Käseglocke übergestülpt, inklusive eigener Industriestandards und einer geschützten Kommunikationsinfrastruktur.

Werden also gerade die global erfolgreichen Top-Unternehmen zum Schrumpfen gezwungen?
Die Anforderungen werden umso härter, je stärker ein Mittelständler global tätig ist – aber das gilt für alle Unternehmen. Um in Amerika und Asien aktiv zu sein, muss man dort künftig auch produzieren – allein schon, um Normen und Standards zu erfüllen. Heute haben viele Unternehmen ein Produkt für die ganze Welt, das sie perfekt skalieren können. Es wird also viel komplexer, international zu operieren. Die Alternative kann sein, sich auf den europäischen Markt zu konzentrieren – und hier breiter zu wachsen.

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Unabhängig von den Zukunftsszenarien: Gibt es Erfolgsfaktoren der besten Mittelständler?
Wir spüren bei den Top-Unternehmen einen permanenten Drang nach Wachstum und eine sehr hohe strategische Disziplin. Es geht darum festzulegen, was das Kerngeschäft ist – und sich bei einzelnen Geschäftsbereichen die Frage zu stellen: Brauchen wir das wirklich, oder pflegen wir hier Vergangenheitsthemen? An der Spitze finden wir häufig auch eine neue Generation von Firmenlenkern. Sie sind bereit zum Regelbruch und dazu, alte Zöpfe abzuschneiden.

Es geht also um die Innovationskraft?
Deren Rolle ist zentral. Erfolgsunternehmen betrachten Innovation als eine Art Verjüngungskur. Sie wissen, dass Produkte kopierbar sind, und streben danach, komplette Geschäftsmodelle zu erneuern – um weniger Angriffsfläche zu bieten.

Welche Stellschrauben für den Erfolg sehen Sie bei der Internationalisierung?
Der Mittelstand hat insgesamt stark internationalisiert. Die Top-Unternehmen haben eine Exportquote von 60 Prozent, die schwächeren Unternehmen, die etwa ein Drittel ausmachen, nur 40 Prozent. Aber das ist nicht entscheidend. Die Wackelkandidaten sind in viel mehr Ländern aktiv: im Schnitt in 45, während sich die erfolgreichen Firmen auf 26 Länder konzentrieren, in denen sie aber eine führende Position anstreben. Globalisierung heißt für sie, die deutsche Marktführerschaft in andere Länder zu multiplizieren.

Wie bewerten Sie die Rolle der Regierung? Bringt sie den Mittelstand voran, oder bremst sie?
Der Mittelstand hat mit der Bürokratie und Schwächen bei der digitalen Infrastruktur zu kämpfen – und ist bislang gut durchgekommen. Er hat sich also trotz der Bundesregierung gut entwickelt. Grundsätzlich sollten Politiker dafür sorgen, dass das Vertrauen in den Standort gestärkt wird und Investitionen getätigt werden. Die Politik kann jetzt mit der Modernisierung der Infrastruktur starke Impulse setzen.

Wirtschaftsminister Peter Altmaier plant einen Steuerdeckel – 25 Prozent für einbehaltene Gewinne. Der solle im Mittelstand zum „Boost für Wachstum“ werden. Kann das gelingen?
Jegliche Form der Vereinfachung und Reduzierung der Steuern wird dazu führen, dass mehr investiert wird. Es geht ja auch darum, dass mehr Investitionen aus dem Ausland kommen. Wenn man die deutschen Steuern im internationalen Zusammenhang betrachtet, dann sind wir nicht wettbewerbsfähig – und das führt dazu, dass Talente und Firmen abwandern. Das merkt man nicht sofort, aber in zehn Jahren. Da wachsen die Früchte dann in anderen Gärten.

Die deutsche Start-up-Szene entwickelt sich zunehmend dynamisch. Entsteht hier der Mittelstand von morgen – oder arbeiten die Gründer nach einem ganz anderen Modell?
Jeder Mittelständler war selbst mal ein Start-up, das sich irgendwann etabliert hat – und es wird weiter so laufen. Tatsächlich sehen wir viele typische Eigenschaften von Start-ups im Mittelstand, etwa die Agilität. Es gelingt dank solcher Gemeinsamkeiten besser, auf Augenhöhe zu kommunizieren. Mittelständler können auch junge Unternehmen besser integrieren: Diese können mehr einbringen, es bleibt mehr von ihnen übrig. Wenn ein Dax-Konzern ein Start-up kauft, führt das häufig zu einer gewissen Lähmung.
Herr Theopold, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Das Geheimnis für Wachstum im Mittelstand? Wer Lamy, Stockert und Delo betrachtet, erkennt ein Erfolgsmuster: Es kommt auf jedes Detail an.

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