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Tätigkeit in Unternehmensberatung ist gute Vorbereitung Viele Wege führen an die Spitze

„Mehr als 300 000 Unternehmen müssen in diesem Jahrzehnt eine Unternehmensnachfolge entwickeln,“ hat der Bundesverband Junger Unternehmer (BJU) in Berlin ermittelt. Solche Führungspositionen werden in der Regel nach „sachlichen Erwägungen“ vergeben, „schließlich kann man die Entscheidung jederzeit korrigieren“, erklärt Professor Karl-Friedrich Ackermann, Gründer und Geschäftsführer der ISPA Consult GmbH in Stuttgart: „Funktionen und Strukturen werden festgelegt, bevor sie mit Personen besetzt werden.“
  • Ruth Vierbuchen (Handelsblatt)

HB DÜSSELDORF. Anders die Welt vieler Familienunternehmen, wenn die Nachfolge intern geregelt wird: „Sie müssen sich auf die Persönlichkeit familieninterner Nachfolger einstellen, die meist mit anderen Talenten und Kompetenzen ausgestattet sind als die Senioren“, erläutert Ackermann. Diese Tatsache werde in Familienunternehmen meist verdrängt, was die Anpassung der Organisation an das Profil des neue Chefs erschwere, mahnt der Geschäftsführer der 1988 von ihm gegründeten Beratungsgesellschaft ISPA. Ackermann ist gleichzeitig Betriebswirtschaftsprofessor an der Uni Stuttgart.

„Der Vater sucht einen Nachfolger, doch die nächste Generation möchte ihren eigenen Stil und ihre eigenen Ziele durchsetzen“, umreißt Professor Martin Lindner, Inhaber der System Consult Lindner & Partner in Bremen, seine Erfahrung als Wirtschaftsmediator. Doch „sobald Familienkonflikte auf der Bühne des Unternehmens ausgetragen werden, ist die Übergabe gefährdet“, weiß Ackermann. Wirtschaftsmediator Lindner bringt die Gefahren auf den Punkt: „Auseinandersetzungen werden nicht professionell geführt, sie sind emotionell und von der Familientradition bestimmt. Dadurch eskalieren Meinungsunterschiede zu Streit und weiter zu existenzgefährdenden Konflikten.“

Deshalb ist die Nachfolgeregelung so essenziell. Wie Ackermann aufzeigt, gibt es verschiedene Wege: Der „erste traditionelle Weg“ ist der direkte Einstieg des Nachfolgers in das Familienunternehmen. Hier werden drei Vorgehensweisen unterschieden – je nach Persönlichkeit des Nachfolgers und den Umständen der Übergabe. Ist der Junior „kommunikativ“, „konfliktfähig“ und „diplomatisch“, kann er mit dem Senior zusammenarbeiten, von ihm lernen und nach einer Einarbeitungsphase „mit oder ohne weitere Unterstützung des Seniors“ (Ackermann) die Führung übernehmen. Die Umstrukturierung erfolgt auf sanftem Weg.

Ist der Nachfolger eine „dynamische Gründerpersönlichkeit“, dann sollte er laut Ackermann einen „eigenen, für das Unternehmen neuen Aufgabenbereich“ übernehmen und sich hier bewähren müssen. Der Senior bleibt so lange an der Spitze, bis der Sohn ihn ablöst. Temperament und Kommunikationsstil solcher „Gründertypen“ erschweren aus Sicht des Experten einen zu engen Kontakt mit dem Senior: „Kann der Familienbetrieb diesem Typus keine eigene Spielwiese bieten, ist die familieninterne Übernahme bedroht.“

Beim dritten Modell räumt der Senior seinen Platz und der Nachfolger gestaltet die Weiterführung des Betriebs eigenverantwortlich. Der Wechsel erfolge abrupt. Diese Form des Wechsels ist laut Ackermann „ohne externe Unterstützung und Einhaltung verbindlicher Zeitpläne zur Durchsetzung eines strengen Kostenmanagements höchst insolvenzgefährdet“.

Beim „zweiten Weg“der Nachfolgeregelung sammelt der Juniorchef Erfahrung in Fremdunternehmen. „Der indirekte Einstieg über die Zwischenbeschäftigung in einem oder mehreren Fremdunternehmen“, so urteilt Dietrich Reinhardt, Experte für Nachfolgeregelungen bei Kap 1 Consulting in Düsseldorf, habe sich für die Vorbereitung als sinnvoll und notwendig erwiesen. Der Nachfolger müsse sich als normaler Mitarbeiter bewähren und befinde sich nicht in der Doppelrolle als Mitarbeiter und Juniorchef. Auch Ackermann meint: „Der zweite Weg hat im Vergleich zum ersten den unbestreitbaren Vorteil, dass der Nachfolger bei Eintritt in das Familienunternehmen auf Berufserfahrung zurückgreifen kann.“

Wichtig ist hier aber offenbar der Zeitfaktor. Bettina Orthmüller, Juniorchefin eines Werkzeugherstellers, hat eineinhalb Jahre in einem Fremdunternehmen gearbeitet. Zu kurz befindet sie rückblickend, „weil ich von der Unternehmensstrategie und der Unternehmensführung nicht viel mitbekommen habe“. Um auf die Führungsebene zu gelangen, muss der künftige Juniorchef schon eine Reihe von Jahren investieren.

Als „dritten Weg“ hat Ackermann die „ISPA-Nachfolge-Akademie“ (INA) entwickelt. Der Nachfolger wird als Angestellter der ISPA Consult in den Familienbetrieb entsandt, um als externer Berater ein eigenes Projekt zu betreuen. Diese Variante ist aus Sicht des Familienexperten Reinhardt „sicherlich eine interessante Idee, die durchaus zum Erfolg führen kann“. Er gibt aber zu bedenken: Wirklich beraten könne nur der, der über Erfahrung verfüge. So sieht das auch Lindner: „Was erwartet man von einem Berater? Kompetenz, Erfahrung und die Fähigkeit, Probleme zu lösen! Das aber kann gerade der Junior noch nicht.“

Dieses Problem sieht Ackermann durchaus. Bewerber des ISPA-Programms werden genau geprüft und müssen praktische Erfahrung mitbringen.„Wir setzen uns schon unter Druck, die Leute so auszubilden, dass sie Beratung machen können“, sagt Ackermann, denn immerhin steht das Renommée seines Instituts auf dem Spiel. Unterstützung bietet zudem das ISPA-Beraterteam. „Ein Nachfolger muss schon das Potenzial zum strategischen Denken aufweisen“, sagt Ackermann unumwunden. Andernfalls scheut er sich nicht, den Eltern zu sagen, wenn Sohn oder Tochter als Nachfolger nicht geeignet sind.

Bettina Orthmüller, Absolventin der ISPA-Akademie, brachte neben ihrer Arbeit im Fremdunternehmen und Praktika im Familienbetrieb eine Schreinerlehre mit. In die Unternehmensberatung hineinzuschauen und den Blick von außen auf das eigene Unternehmen zu richten, fand sie überaus spannend. Doch auch als externe Beraterin hatte sie im Familienunternehmen ein Problem: „Man bekommt nicht gesagt, was man falsch macht.“

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