Bill Anderson und Gary Hamel: „Unternehmen arbeiten noch immer wie im 19. Jahrhundert“
Düsseldorf. Es ist eines der derzeit radikalsten Projekte in deutschen Unternehmen: Bayer-Chef Bill Anderson reißt die alte Organisation des Konzerns ein und will die Mitarbeiter von Hierarchien, Bürokratie und Vorgesetzten befreien. Wichtiger Ideengeber ist der renommierte amerikanische Managementforscher Gary Hamel mit seinem Bestseller „Humanocracy – der Schlüssel zum erfolgreichen Unternehmen der Zukunft“.
Wir treffen die beiden Verfechter einer Organisations-Revolution, die sich gut kennen, zum gemeinsamen Interview.
>> Dieses Interview ist ein Beitrag zur großen Handelsblatt-Aktion „Zukunftsplan Deutschland“. Alle Texte finden Sie hier.
Lesen Sie hier das Interview mit Bill Anderson und Gary Hamel:
Herr Hamel, die Wirtschaft steckt in der Krise. Große Innovationen werden anderswo entwickelt, viele einst stolze Industriekonzerne wirken abgehängt im Wettstreit der großen Technologiemächte USA und China. Das habe vor allem strukturelle Gründe, klagen Manager. Aber welchen Teil der Schuld tragen Unternehmen selbst?
Gary Hamel: Einen guten Teil. Unternehmen geben Jahr für Jahr weltweit Billionen-Dollar-Beträge für Forschung und Entwicklung sowie IT aus, doch die Produktivität und die Innovationskraft der Konzerne verbessern sich kaum noch. Das zeigen Daten überall auf der Welt. Schuld daran ist die „Bürosklerose“, wie ich es nenne. Wenn Unternehmen wachsen, kommen immer mehr Managementebenen hinzu, Entscheidungszyklen werden länger, Regeln wuchern und die Prozesse werden komplizierter, bis die Unternehmen von Bürokratie nahezu lahmgelegt werden.
Ohne Regeln und Prozesse würde allerdings Chaos entstehen.
Hamel: In der Tat. Aber die meisten Unternehmen arbeiten immer noch mit einem Managementmodell des 19. Jahrhunderts. Damals war ein hoher administrativer Aufwand nötig, weil viele Arbeiter nicht lesen und schreiben konnten und der Informationsfluss sehr aufwendig zu steuern war. Es war gut, dass die Informationen bei einer zentralen Stelle zusammenliefen. Das ist längst vorbei. Wir verwalten aber immer noch so wie zu Beginn des Industriezeitalters. Das richtet einen gigantischen Schaden an.
Und zwar?
Hamel: Wenn wir den bürokratischen Aufwand in großen Firmen auf der ganzen Welt deutlich reduzieren, könnten wir zehn Billionen Dollar zusätzlichen wirtschaftlichen Wert pro Jahr generieren, wie wir in einer Studie der London Business School ermittelt haben.
Wie sehen denn aus Ihrer Sicht moderne Organisationen aus?
Hamel: Unternehmen brauchen – wenn überhaupt – nur sehr wenige Hierarchieebenen, Mitarbeiter sollten dafür viel mehr Verantwortung tragen. Teams sollten sich weitgehend selbst managen und ihre Ressourcen selbst steuern. So können Unternehmen die Bürokratie überwinden und stattdessen das Potenzial und die Fähigkeiten des Menschen voll in den Vordergrund stellen.
Herr Anderson, Sie verordnen Bayer nach diesen Ideen einen radikalen Wandel, Sie haben viele Managementebenen gestrichen, selbstständige Teams eingesetzt und das interne Regelbuch eingestampft. Wann haben Sie sich erstmals mit neuen Konzepten beschäftigt?
Bill Anderson: Ich habe 25 Jahre in Unternehmen verschiedener Größen gearbeitet, wo immer wieder Umbauprogramme gestartet wurden, um schneller und besser zu werden – doch nichts hat nachhaltig funktioniert. Stattdessen wurde es immer schlimmer. Dabei arbeiteten überall brillante und mutige Menschen. Mir wurde klar: Das System in den Unternehmen kontrolliert die Menschen, nicht umgekehrt. Dieses System kann nicht repariert werden, wir müssen es ersetzen. Und bei der Suche nach Inspiration bin ich auch auf Gary Hamel gestoßen. Wir tauschen uns seit vielen Jahren aus.
Das heißt, auch die Bayer-Organisation steckt noch in den Anfängen des Industriezeitalters fest?
Anderson: Es ist ein Problem der meisten großen Industriekonzerne mit langer Historie. Die Organisationen sind darauf ausgerichtet, alles perfekt und möglichst effizient zu erledigen und die Arbeit lückenlos zu kontrollieren. Deswegen gibt es so viele Hierarchieebenen und Abteilungen. Diese alten Organisationsmodelle sind aber für eine hochkomplexe und sich rasant verändernde Welt nicht geeignet. Daher wirken so viele große Unternehmen wie Dinosaurier.
Wie kommen Sie darauf, dass so ein Konzept in global agierenden Konzernen funktionieren kann? Die aktuellen Beispiele sind ja eher kleinere Unternehmen oder ein niederländischer Pflegedienst.
Hamel: Ich sehe da keine Größenbeschränkung. Gerade in großen Konzernen kann ein Systemwechsel mit einer radikalen Entbürokratisierung enormes Potenzial entfalten. Was stimmt: Es gibt noch nicht viele großer Unternehmen, die diesen Weg gegangen sind.
Kritiker sagen: Das mag in Start-ups funktionieren. In großen Organisationen droht Chaos.
Hamel: Das gilt es zu verhindern. Die Koordinierung in diesem Modell läuft nicht zentral, sondern durch laterale Zusammenarbeit. Jeder Mitarbeiter denkt und handelt wie ein Eigentümer. Das behaupten ja viele Unternehmen von sich.
Bill, können Sie das mit einem Beispiel belegen?
Anderson: In den USA hat gerade eines unser Vertriebsteams seine Verkaufsgebiete neu strukturiert, basierend auf den Erfahrungen eines jeden Teammitglieds. Die haben das selbst entschieden und direkt umgesetzt, ohne sich bei Vorgesetzten auf vier Ebenen absichern zu müssen. Der Effekt war schnell zu sehen. Das ist unternehmerisches Handeln. In einem hierarchischen Modell hätte es Monate gedauert.
Man fragt sich, was in dem neuen Modell die Aufgabe von Führungskräften ist, abgesehen davon, dass es weniger davon gibt. Bei Bayer haben Manager mitunter knapp 50 Leute in ihren Teams. Wie sollen sie Mitarbeiter führen und entwickeln?
Anderson: In einer Organisation mit zwölf Hierarchieebenen, in der jedes Team aus sieben Mitarbeitern besteht, haben Chefs den Hang, alles vorzugeben und zu kontrollieren. Das lähmt Entscheidungen und verlangsamt Innovationen. Bei der Organisation, die wir jetzt gestalten, ist das gar nicht möglich. Da besteht Führung vor allem daraus, eine Vision zu vermitteln und die richtigen Impulse zu geben sowie Systeme und Prozesse zu installieren, damit Teams ihre Möglichkeiten ausschöpfen können. Führungskräfte der Zukunft müssen vielmehr als Coaches agieren.
Seit einem Jahr arbeiten Sie an dem Umbau. Wie weit sind Sie? Anderson: Als ich voriges Jahr anfing, musste ich nicht lange erklären, warum wir das tun müssen. Die Beschäftigten sahen selbst, wie komplexe Prozesse und Bürokratie die Entwicklung des Unternehmens bremsen. Nach gut einem Jahr sind wir mit der Umsetzung deutlich schneller unterwegs, als ich es gedacht hatte, sei es in der Pharmaforschung oder in der Bekämpfung neu entstehender Pflanzenerkrankungen in der Landwirtschaft. Immer mehr Teams steuern ihre Arbeit und Ressourcen selbst und können nun deutlich schneller agieren.
Den Aktienkurs und die Ergebnisse hat das noch nicht verbessert. Anderson: Der Effekt wird sich über Jahre hinweg auswirken, aber er zeigt sich punktuell jetzt schon: Die Umsatzkurven gehen in den Bereichen nach oben, die schon früh mit dem Umbau begonnen haben. Die Kostenkurven gehen zugleich nach unten. Bis zum Ende des zweiten Quartals haben wir gut 3000 Stellen abgebaut, davon nahezu 80 Prozent auf Managementebene.
Das sorgt für massive Unruhe, gerade unter Jüngeren, die sich fragen, welche Karrierechancen sie überhaupt noch haben.
Anderson: Selbstverständlich wird es auch weiterhin viele Karrierechancen geben. Wir haben vergangenes Jahr die radikalste Transformation in der Geschichte des Unternehmens angestoßen. Es ist klar, dass so etwas nicht reibungslos abläuft. Wenn ich an den Bayer-Standorten bin, erlebe ich viele Menschen, die von den Veränderungen begeistert sind. Aber es gibt auch Beschäftigte, die frustriert oder verängstigt sind. Meine Botschaft an alle ist: Wir haben jetzt die Chance, Bayer für die nächsten Jahrzehnte stark zu machen. Das ist das gemeinsame Ziel.
Hamel: Meine Beobachtung in anderen Fällen zeigt: Außer in Teilen des mittleren Managements sind die meisten Menschen offen für eine neue Arbeitsweise mit weniger Bürokratie und ohne Hierarchien. Es dauert allerdings, bis sich das neue Modell in Ergebnissen niederschlägt. Aber die Unternehmen, die sich auf diesen Weg gemacht haben, weisen im Durchschnitt eine um 50 Prozent höhere Pro-Kopf-Produktivität auf als ihre Konkurrenten. Das haben wir in Studien gezeigt.
Trotzdem ist die Zahl der Unternehmen, die diesen Weg gegangen sind, bislang sehr klein.
Hamel: Wenn man als Manager in einer vertrauten Organisation groß geworden ist, kann man sich nur schwer eine Alternative dazu vorzustellen.
Wie kommen Firmenchefs aus diesem Dilemma?
Hamel: Ich rate dazu, sich Organisationen genau anzuschauen, die nicht nach dem Standardschema arbeiten.
Vergleichen Sie Bayer mit Start-ups statt mit anderen Konzernen? Anderson: Wir schielen nicht auf die Konkurrenz, sondern besinnen uns auf das, was wir für unsere Kunden tun können. Wir kämpfen in erster Linie gegen Krankheiten wie Krebs oder Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Oder gegen den Hunger auf der Welt, zum Beispiel mit neuem Saatgut. Nur das zählt: Das ist der eigentliche Sinn unserer Arbeit.
Klingt ein bisschen nach Berater-Purpose-Prosa.
Anderson: Darum geht es nicht. Fakt ist: Die Menschen in vielen Unternehmen der westlichen Welt erleben gerade eine regelrechte Sinnkrise. Zu viele Menschen verschwenden ihre Zeit in ihren Jobs mit sinnlosen Tätigkeiten, die überhaupt nichts damit zu tun haben, wofür sie ursprünglich einmal angetreten sind. Wir bei Bayer sagen jungen Talenten: Ihr werdet eure Zeit bei uns nicht in Meetings verschwenden und auch nicht mit Powerpoint-Folien, die ihr braucht, um eure Ideen durch sechs Managementebenen zu bringen. Ihr seid in einem Team, in dem ihr zu 95 Prozent selbst über eure Prioritäten und Ressourcen entscheidet.
Hamel: Ein solches System kann enorme Ressourcen freisetzen. Es ist doch erschreckend, was die Umfragen zur Arbeitszufriedenheit jedes Jahr zeigen. Nur elf Prozent der Menschen engagieren sich voll und ganz im Job. Das heißt, sie sind zwar virtuell oder physisch anwesend, bringen aber nicht ihre Initiative und Leidenschaft in die Arbeit ein. Nur einer von acht sagt, dass er Entscheidungen am Arbeitsplatz beeinflussen kann. Nur einer von elf sagt, er könne bei der Arbeit experimentieren. Da muss man sich fragen: Wie zum Teufel sind wir in eine Situation geraten, in der wir so viel menschliche Kapazitäten und Fähigkeiten vergeuden?
Womit wir bei der Produktivitätskrise in Konzernen sind. Sehen Sie die in den USA und Europa gleichermaßen?
Hamel: Ich kann auf Datenbasis nur für die USA sprechen, aber es würde mich wundern, wenn es in Europa anders wäre. Vor der Jahrtausendwende waren Konzerne der Motor für die Produktivität. Danach hat es stetig abgenommen. Da jetzt komplexe Großunternehmen die meisten Volkswirtschaften dominieren, bremsen sie in der ganzen Welt die Produktivitätszuwächse.
Tatsächlich arbeiten Konzerne gerade in der aktuellen Krise an effizienteren Abläufen. Das können Sie doch nicht ignorieren.
Hamel: Natürlich. Aber sie handeln mit Instrumenten wie Fusionen, Finanz-Engineering, Ausgliederungen, Off‧shoring, Outsourcing, Aktienrückkäufen oder Leiharbeit. Aber keine dieser Strategien erhöht ihre Produktivität. Damit zögern CEOs nur den Tag der Abrechnung hinaus.
Was sind die wichtigsten Faktoren, um bei so einem Umbau der Organisation nicht allzu großes Chaos anzurichten?
Anderson: Man braucht das hundertprozentige Engagement der obersten Führungsebene. Es gibt Tausende von Menschen im Unternehmen, die Veränderungen wollen, aber sie können es nicht umsetzen. Die Veränderung muss also zunächst auf der obersten Führungsebene stattfinden. Und die muss vor allem bereit dazu sein, viel Kontrolle abzugeben. Das ist die größte Hürde.
Können Sie noch viel experimentieren beim Umbau?
Anderson: Wir arbeiten von Beginn an mit einem detaillierten Modell, das wir im Konzern zügig umsetzen. Hier ist bereits einiges an Erfahrung eingeflossen.
Sie sprechen stets davon, dass sich bei Bayer alles nach einer Mission richten muss. Laufen Sie nicht Gefahr, dass dies als typische New-Work-Phrase abgetan wird?
Anderson: Überhaupt nicht. Natürlich braucht man eine überzeugende Mission – und die haben wir mit „Health for all, Hunger for none“ auf den Punkt formuliert. Da steckt so viel drin. Diese Mission war für mich ein Grund, den Job anzunehmen. Ich habe in vielen Gesprächen festgestellt: Dieser Auftrag motiviert und inspiriert die Mitarbeiter, auch wenn sie vom System seit Langem behindert und gebremst werden. In der neuen Bayer-Organisation brauchen wir genau die Leute, die für Gesundheit und Ernährung kämpfen, weil sie diesen Kampf auch ganz persönlich als sinn- und wertvoll betrachten.
Ist die Arbeitnehmer-Mitbestimmung etwas, das Sie bei Bayer bremst?
Anderson: Ich bin ein großer Freund der Mitbestimmung, wenn es darum geht, dass die Menschen, die die Arbeit machen, auch in die Entscheidungsfindung einbezogen werden.
Viele Topmanager werden genau verfolgen, ob Bayer mit diesem Mega-Umbau am Ende erfolgreich sein wird. Vorher dürfte die Idee wohl wenige Nachahmer finden.
Hamel: Traditionell dauert es 25 Jahre, bis sich neue Managementideen verbreitet haben. Diese Zeit haben Firmen heute nicht mehr. Noch einmal: Es ist keine Raketenwissenschaft und fängt mit der Erkenntnis an, dass sich die Unternehmen das Problem selbst geschaffen haben. Manager beklagen sich gerne über staatliche Bürokratie. Dabei blockieren sich viele Unternehmen mit der internen Bürokratie auch selbst.
Wird die Wirkung von Management-Veränderungen unterschätzt?
Hamel: US-Unternehmen haben vergangenes Jahr fünf Milliarden Dollar für Universitätsforschung ausgegeben, für Biowissenschaften oder Informatik. Davon gingen weniger als 40 Millionen Dollar in die Managementforschung.
Logisch, dass Sie das als Managementberater beklagen.
Hamel: Für mich ist Management ein elementarer Baustein, den die Menschheit hat. Es geht um die Fähigkeit, wie man Menschen so zusammenbringt, dass sie etwas gemeinsam erfolgreich gestalten können. Dort müssen Unternehmen beginnen, wenn sie besser und innovativer werden wollen.
Herr Anderson, Herr Hamel, vielen Dank für das Interview.