Würth-Chef Robert Friedmann: „Wir wollen nicht von Google oder SAP abhängig werden“

Wie hat sich denn der Wert der Kunst entwickelt?
Weite Teile der Sammlung werden jährlich bewertet, und der Wert der Sammlung steigt, so viel kann ich sagen. Reinhold Würth ist eben nicht nur Kunstliebhaber, sondern auch Kaufmann.

Schöne stille Reserven, die Sie da in Ihrer Bilanz haben …
Mit den stillen Reserven ist das so eine Sache. Wenn Sie die Kunstwerke verkaufen wollen, geht das nicht auf einen Schlag, sonst verfallen die Preise. Aber die Sammlung ist ja breit gestreut. Und unabhängig davon: Reinhold Würth hat bis heute kein einziges Kunstwerk verkauft.

Und was hat es mit dem sozialen Engagement auf sich?
Reinhold und Carmen Würth haben neben den beiden Töchtern einen Sohn, der nach einer Mehrfachimpfung als Kleinkind schwer behindert ist. Das ist der Ursprung der Affinität des Unternehmens zum Thema Umgang mit Behinderung. Zum einen unterstützen wir Special Olympics Deutschland und betreiben das Hotel Anne-Sophie, in dem Behinderte mit Nichtbehinderten zusammen arbeiten. Es ist ein Herzensprojekt von Carmen Würth, das ihre Handschrift trägt. Ich selbst bin jedes Mal aufs Neue emotional von der einmaligen Atmosphäre dort berührt.

Und für die Kultur bauen Sie noch eine Konzerthalle.
Ja, das Carmen Würth Forum ist ein Veranstaltungszentrum, das am 18. Juli direkt neben unserem Stammsitz eröffnet wird. Es wurde von David Chipperfield entworfen und bietet im Großen Saal Platz für 2.000 Menschen für Konzerte, Aufführungen, Messen und Kongresse. Darüber hinaus gibt es einen Kammerkonzertsaal mit 600 Plätzen, der nach Reinhold Würth benannt ist.

Und was hat das alles mit Schrauben zu tun?
Auf den ersten Blick nicht sehr viel. Natürlich ist das alles nicht unbedingt betriebsnotwendig. Aber Sie müssen einmal vergleichen: Großunternehmen schütten im Durchschnitt 30 bis 40 Prozent des Gewinns als Dividende aus. Bei Würth sind es in den vergangenen 15 Jahren nur rund zehn Prozent gewesen, die laut Unternehmensstatuten ausgeschüttet werden.

Bei einem vorläufigen Betriebsergebnis von rund 600 Millionen Euro kommt da einiges zusammen.
Ein Eigentümer könnte ja auch sagen, ich will 50 Prozent ausgeschüttet haben, und kann dann mit dem Geld machen, was er will. Aber bei uns bleiben 90 Prozent im Unternehmen, was dazu geführt hat, dass wir heute über ein Eigenkapital von 4,47 Milliarden Euro verfügen. Deshalb können wir auch 65 Millionen Euro auf mehrere Jahre verteilt für das Carmen Würth Forum investieren. Von dieser Investition profitiert das Unternehmen.

Warum?
Weil wir 90 Prozent der Gewinne reinvestieren können. Wenn wir 50 Prozent ausschütten würden, hätten wir eine ganz andere Situation. Und das ist das Verständnis von Reinhold Würth von sozialer Verantwortung. Mit dem Carmen Würth Forum setzt er für die Mitarbeiter, aber auch für die gesamte Region Hohenlohe ein weiteres Zeichen der Verbundenheit zu unseren regionalen Wurzeln.

Und Reinhold Würth schwebt über allem?
Faktisch ist er der Vorsitzende des Stiftungsaufsichtsrats, und seine Tochter Bettina steht seit elf Jahren an der Spitze des Beirats. Aber Reinhold Würth bleibt dem Unternehmen immer noch eng verbunden, und er ist schließlich der Einzige, der die komplette Unternehmensgeschichte überblicken kann. Das Unternehmen ist sein Baby, sagt Reinhold Würth.

Das heißt, er redet noch mit?
In seiner Funktion berät und entscheidet er natürlich bei großen Fragestellungen mit, wie zum Beispiel bei Zukäufen, Managemententscheidungen oder Kapitalmaßnahmen. Reinhold Würth sagt: Wären wir eine Aktiengesellschaft, dann wäre Bettina die Aufsichtsratsvorsitzende, er die Hauptversammlung; so sind die Gewichte in etwa auch verteilt.

Und über die Funktion hinaus?
Er hat seine Spezialthemen. Sie werden sich wundern: IT ist auch heute noch sein Steckenpferd. Er erkennt ganz klar, was die Zukunft des Unternehmens ist, und unterstützt den Wandel zum E-Business wie kein Zweiter.

Hat Würth nicht mit digitalen Medien gefremdelt?
Nicht dass ich wüsste. Er geht virtuos mit seinem iPhone um.

Dann dürfen Sie auch nicht mit der IT fremdeln.
IT war bei uns immer Chefsache. Mein Kollege Bernd Herrmann verantwortet in der Konzernführung das Thema E-Business und Digitalisierung. Wir haben im Durchschnitt Aufträge über 280 Euro, wenn unsere Verkäufer beim Kunden sind. Da müssen die Prozesse gut sein, damit wir mit solchen Aufträgen auch Geld verdienen können, von der Steuerung der Logistik bis hin zur eigenen Software.

Der Schrauben-Würth programmiert selbst?
Wir haben weltweit neun eigene IT-Firmen mit 800 Mitarbeitern, die nur Software machen. Und noch einmal die gleiche Anzahl in unseren operativen Firmen. Insgesamt also deutlich mehr als 1.500 IT-Fachleute im Konzern.

Ein Beispiel bitte, was die so machen.
Wir hatten einmal mehr als 100 eigene Warenwirtschaftssysteme. Mit einer eigenen großen Lösung sind wir gescheitert. Seither haben wir SAP, schneidern aber unsere Speziallösungen dazu, wie etwa die Tablet-Systeme für unsere 15.000 Außendienstler. Das kann nicht extern eingekauft werden, das müssen wir selbst machen.

Was lassen Sie sich das kosten?
Wir investieren 250 Millionen Euro innerhalb von drei Jahren in die IT und machen ganz verrückte Sachen. Wir bauen sogar unsere Rechenzentren selbst. Das letzte hat 25 Millionen Euro gekostet. Wir haben unsere eigene Cloud.

Sie kommen ohne fremde Hilfe aus?
Weitgehend ohne fremde Cloud, ja. Wir wollen nicht, dass unsere Kundendaten irgendwo anders gespeichert sind. Diese Sicherheit lassen wir uns etwas kosten. Wir wollen nicht von Google, Microsoft oder SAP abhängig werden. Und wir verdienen andererseits auch mit unserer IT.

Wie das?
Wir haben zum Beispiel unsere vier Rechenzentren hier selbst verkabelt. Die Kosten dafür hatten sich in neun Monaten amortisiert. Und wir stellen unsere Kapazitäten auch Firmen in der Region zur Verfügung. In der IT haben wir inzwischen über ein Drittel der Umsätze extern. Auch das ist ein Aspekt unserer Transformation vom reinen Vertriebsunternehmen zum voll digitalisierten Unternehmen.

Wie bekommen Sie die IT-Spezialisten?
Das ist die große Herausforderung. Wir brauchen 60 Data-Scientists. Bildhaft gesprochen haben wir technologisch den Formel-1-Boliden in der IT-Welt gebaut und brauchen jetzt Leute, die das Ding fahren können und nicht im Kiesbett landen.

Müssen Sie mehr bieten als andere?
Das wollen wir eigentlich nicht. Die Leute müssen schon von dem überzeugt sein, was wir bieten. Nur mehr Geld funktioniert nicht.

Gibt es generell zu wenige IT-Spezialisten?
Ja, vor allem Big-Data-Leute sind sehr rar.

Bremst Sie das?
Nein, bislang noch nicht. So viel wie in den letzten drei Jahren haben wir noch nie investiert. Vor drei Jahren mussten wir uns bewegen. Wir waren immer etwas zurückhaltend, aber jetzt sind wir „State of the Art“. Aber in zwei, drei Jahren droht ein Engpass bei den Spezialisten. Und das nicht nur bei uns, sondern in der gesamten Wirtschaft.

Sie haben über viele Jahrzehnte von Ihren Verkäufern gelebt. Was wird aus ihnen?
Die brauchen wir nach wie vor! Sie sind unser Vorteil gegenüber Konkurrenten wie Amazon. Pure-Play-Anbieter setzen nur auf dem Internet auf und haben andere Kostenstrukturen. Uns bleibt gar nichts anderes übrig, als die alte mit der neuen Welt zu verbinden – wir nennen das Multi-Kanal-Vertrieb.

Und wenn das Geschäft ins Netz geht, steht der Verkäufer doch zur Disposition?
Nein, weil er auch andere Aufgaben bekommt, als Aufträge zu schreiben. Er muss mehr beraten. Und wir wissen eines ganz genau, dort, wo wir die Zahl der Verkäufer verringert haben, ging auch unser Geschäft zurück.

Der Verkäufer will doch nicht, dass sein Geschäft ins Internet wandert. Wie lösen Sie den Konflikt?
Ein Kunde wird immer einem Verkäufer zugeteilt, egal, ob er bei ihm, in der Niederlassung oder online einkauft – die Provision erhält der Verkäufer immer.

Aber wie bezahlen Sie die Leistung?
Das ist sicher nicht einfach. Aber wir sind vom Verkäufer überzeugt. Wir wollen der erste Lagerist unseres Kunden sein. Das ist der Kern unserer Strategie. Das geht nur mit einem Verkäufer, den der Kunde auch in sein Lager schauen lässt. Wir können uns mit unserer jetzigen Struktur dem Kunden anpassen.

Wie reagieren die Verkäufer?
Ein Verkäufer hat immer latent Angst, dass ihm Geschäft weggenommen wird. Deshalb profitiert bei uns der Verkäufer, egal, aus welchem Kanal der Umsatz entsteht. Wir haben uns immer entwickelt. Erst haben wir nur Handwerker besucht, dann die Kunden nach Divisionen aufgeteilt. Parallel dazu haben wir das Niederlassungsnetz auf rund 450 in Deutschland ausgebaut und die Kunden nach Größe segmentiert. Der nächste Evolutionsschritt sind die 60 Big-Data-Spezialisten, die zu uns kommen.

Die dann den Verkäufer beraten?
Ja. Wer zum Beispiel zu einer Ford-Werkstatt geht, weiß genau, was andere Werkstätten der gleichen Marke bestellen und der spezielle Kunde bei uns noch nicht bestellt.

Hat das messbare Erfolge?
Uns ist es gelungen, im Innendienst die Produktivität im vergangenen Jahr um drei Prozent zu steigern. Da hilft Big Data. Wir erwarten nicht, dass der Verkäufer länger arbeitet, aber wir versuchen, die Systeme so zu gestalten, dass er in den acht Stunden effizienter arbeiten kann.

Wie bezahlen Sie Ihre Verkäufer?
Wir zahlen natürlich einen Großteil erfolgsabhängig. Das ist mit täglichem Tracking strikt leistungsorientiert und transparent.

Welche Incentives gibt es?
Die besten fünf Prozent gehören zum Top-Club. Da gibt es beispielsweise eine Reise mit Partner nach Singapur. Die nächsten zehn Prozent sind Erfolgsclub-Mitglieder. Am Dienstwagen kann man genau erkennen, wie erfolgreich der Verkäufer ist.

Funktionieren diese Systeme wirklich?
Wenn Sie Reinhard Sprengers Buch „Mythos Motivation“ kennen, ist das alles Quatsch. Autos sind unseren Mitarbeitern als Arbeitsmittel aber wichtig. Ich glaube nicht, dass diese Dinge allein motivieren, aber sie belohnen gute Leistung.

Was darf ein Verkäufer verdienen?
Bei uns darf er auch mehr verdienen als sein Chef, wenn er einen sehr guten Job macht.

Und die schlechten?
Jack Welch hat ja mal gesagt, jedes Jahr müssen die zehn Prozent schlechtesten Mitarbeiter raus. Das machen wir nicht. Wir versuchen, den Mitarbeitern Möglichkeiten zu geben, und investieren sehr viel in Aus- und Weiterbildung.

Wie werden die Chefs im Vergleich dazu bezahlt?
Leistungsabhängigkeit gilt auch für die 600 Geschäftsführer in der Gruppe. Der variable Anteil liegt bei 30 bis 50 Prozent.

Wie finden Sie die Debatte über Managergehälter?
Die Debatte ist unsäglich. Nur durch wenige Exzesse kommt das ganze System ins Gerede.

Finden Sie eine Offenlegung gut?
Ich halte es für akzeptabel, weil es regulativ wirkt.

Verstehen Sie zweistellige Millionengehälter?
Das ist für uns eine andere Welt, gerade auch wenn man die Investmentbanker sieht. Wir sind nicht Teil dieser Welt. Das ist eine Frage der Firmenkultur.

Herr Friedmann, vielen Dank für das Interview.