Die Zalando-Erfolgsformel: Vom Onlinemode-Start-up zum Milliardenkonzern

Das „Schrei vor Glück“-Zalando. Das Online-Mode-Zalando. Das Start-up-Zalando, das nun selbst ein Konzern ist – mit über 14.000 Beschäftigten in 15 Ländern. An der East Side Gallery in Berlin-Friedrichshain zementiert sich das Unternehmen gerade eine siebenstöckige Zentrale für allein 5.000 Leute samt Kita für 60 Kinder und riesigen Auditorien. Als Robert Höhne 2011 zu Zalando kam, drückte ihm ein Kollege noch ein Ikea-Paket in die Hand. Seinen Schreibtisch musste er selbst aufbauen. Arbeitsplatzgestaltung war, was man selbst draus machte. Heute ist Höhne Head of Construction & Development und hat darauf zu achten, dass seine Gäste einen Helm tragen, wenn sie mit ihm durch die riesige Baustelle irren.

An der Börse ist Zalando mittlerweile über elf Milliarden Euro wert. Jede Saison füllt das Unternehmen rund 300.000 neue Artikel in seine virtuellen Regale, 2000 Marken sind vorrätig von A wie Adidas bis Z wie Zadig & Voltaire, mittlerweile 16 eigene Labels am Start. Oder sind es 18? Weiß nicht mal Modefachmann David Schneider gerade so genau, obwohl sie Zahlen bei Zalando wirklich verehren: „What you cannot measure does not exist“, heißt es dann gern intern. Es wird eh viel Englisch gesprochen, was nur normal ist bei einer Belegschaft aus über hundert Nationen. Und weil sie alles messen, können sie alles jederzeit ändern.

Verkauft man mehr Schuhe, wenn die Spitzen nach links zeigen? Dann alle Spitzen nach links. Kommt es besser an, wenn Taschen an Models präsentiert werden, weil die Größe dann klarer wird? Okay, ändert das! Zalando probiert rund um die Uhr aus, passt sich an, baut um. Eine Webseite als Fanal moderner Verkaufspsychologie. Unternehmertum als steter Beta-Test. Geht ja auch alles so schnell. Und bislang immer nur nach oben.

Allein zwischen 2009 und 2010 schwoll der Umsatz von sechs auf 150 Millionen Euro an. Für die mathematisch weniger Begabten: Das ist eine Steigerung um 2500 Prozent. In einem Jahr. Ende 2017 waren es 4,5 Milliarden Euro, bald sind es fünf Milliarden. Schneller ist in Europa vielleicht noch nie ein Unternehmen gewachsen. Und noch immer sehen die Zalando-Büros aus wie eine Mischung aus Ikea-Småland, WG-Flur und Waldorfschulen-Lehrerzimmer.

Bis 2020 soll der Umsatz wieder verdoppelt werden, kündigt Rubin Ritter an, die Nummer drei in der Geschäftsführung. 36 Jahre alt, Ex-McKinsey-Mann. Eineinhalb Jahre nach der Zalando-Gründung ist er zum Duo Gentz/Schneider gestoßen, das er schon aus der gemeinsamen Uni-Zeit an der privaten Business-School WHU kannte. Dort hatten Gentz und Schneider einst schon ihre Diplomarbeit zusammen verfasst zu einem Thema, das sie bis heute elektrisiert: der Einfluss der Größe einer Firma auf ihren Erfolg.

Größe, das werden wir noch sehen, ist hier sehr, sehr wichtig, auch wenn am Anfang ziemlich viel schiefging mit den Reißbrett-Strategien. Zuerst wollten Schneider und Gentz von Monterrey aus für ganz Lateinamerika eine Facebook-Konkurrenz namens Unibicate aufbauen. Nach einem Jahr waren sie derart pleite, dass ihnen Oliver Samwer (der wie sie an der WHU studiert und von dem Lateinamerika-Plan abgeraten hatte) den Rückflug nach Europa bezahlen musste.

Als Gegenleistung sollten sie bei einer seiner spanischen Onlinefirmen aushelfen. Und als die Tickets abgearbeitet waren, hätten sie es fast gelassen mit dem Gründer-Traum. Angestellter Unternehmensberater? Auch nett, oder?

Der Aufstieg

Stattdessen: Neustart in Berlin. Gentz und Schneider hatten die richtige Ausbildung und Denke, mit den Samwers und anderen Ex-Studienkollegen die richtigen Freunde und das richtige Ziel: E-Commerce war für ihre Generation, was die Dampfmaschine für die industrielle Revolution des 18. Jahrhunderts war oder das zerstörte Nachkriegsdeutschland für die Wirtschaftswunder-Größen: Neuland.

Und obwohl 2008 die meisten Internet-Claims schon abgesteckt waren von den Googles und Amazons dieser Welt, gab es doch noch erfolgversprechende Nischen, vor allem für emotional aufgeladene Produkte, deren Geschäft sich skalieren lässt. Skalierbarkeit ist Währung und Droge der Generation @ zugleich.

Zappos in den USA hatte ihnen gezeigt, dass man zum Beispiel mit dem Onlineverkauf von Schuhen erfolgreich sein kann. Und haben nicht schon die Samwer-Brüder ihnen bewiesen, dass gut kopiert besser ist als schlecht erfunden? Die hatten einst bereits den E-Bay-Klon Alando gebaut und am Ende für viele Millionen an das amerikanische Original verkauft.

Mit 50.000 Euro Startkapital der Samwers und vielen Gratis-Programmierstunden in deren Berliner Rocket-Internet-Manufakturen sowie einem ersten Testmarkt ging es los: Ein paar Monate lang verkauften Gentz und Schneider online Flipflops, um überhaupt ein Gefühl für grundsätzliche Fragen zu bekommen: Wie sortiere ich in einem Internetschaufenster Schuhe? Nach Marke? Farbe? Größe?

Sie hatten also eine Geschäftsidee, aber noch keine Idee vom Geschäft, von Retail, von Versandhandel, von Mode. So starteten sie Ende September 2008 Zalando. Und schlechter hätten sie es gar nicht treffen können, denn zwei Wochen davor war die US-Investmentbank Lehman implodiert und hatte eine der größten Finanzkrisen der Weltgeschichte provoziert.

Das anschließende Chaos war Unglück und Glück zugleich. Die Erfahrung knapper Ressourcen, die Angst, Rechnungen nicht zahlen zu können – was das Zalando-Duo in dieser Frühphase prägte, gehört bis heute zur DNA des Unternehmens. Zugleich fegte die Finanzkrise viele etablierte Konkurrenten einfach weg.

Arcandor zum Beispiel mit seinen klassischen Versandgrößen Quelle und Neckermann musste aufgeben. In Essen hatten sie weder auf die Krise noch auf die neuen Herausforderungen des E-Commerce so frische Antworten wie in Berlin. Die Neulinge hatten kein Erbe zu verteidigen und konnten mit revolutionären Versprechen punkten, allen voran: kostenloser Versand und kostenlose Retoure.

Damit lasse sich kein Geld verdienen, unkte der klassische Handel. Da werde nur teuer Umsatz und Kundschaft erkauft. Das mache die ganze Branche kaputt. Die Gründer hielten stoisch an dem Konzept fest, der Kunde folglich an Zalando und die Investoren schließlich an den Gründern: Neben den Samwers stiegen Tengelmann-Eigentümer Karl-Erivan Haub, die schwedische Beteiligungsgesellschaft Kinnevik und Holtzbrinck Ventures mit etlichen Millionen ein, um das weitere Wachstum zu fördern.
Größe ist der wichtigste Faktor, der im Internet anfangs zählt – neben dem Kunden. Größegrößegröße. Kundenkundenkunden. Das sind die beiden Maßeinheiten der Wirtschaftswunderwelt WWW.

Also wuchs Zalando. Zeitweise so brutal, dass man neue Mitarbeiter direkt von der Straße weg rekrutierte. Es wuchs und wuchs und nahm in den ersten Jahren fast schon euphorisch Millionenverluste in Kauf. Ist halt so. Muss so sein. Mittlerweile werden zwar sogar Gewinne gemacht, aber die nimmt man eher hin, als dass man sie feiert. Weil sie nichts sagen über die innere Verfassung von Zalando.

Im Dezember 2008 setzten rund 20 Zalando-Beschäftigte in einer mickrigen Drei-Zimmer-Wohnung in Berlin-Mitte samt Kellerraum rund 50.000 Euro um. 2009, im ersten kompletten Geschäftsjahr, waren es sechs Millionen.

Einige große Marken wie Adidas waren früh Partner und zogen andere mit. Bis 2010 kamen die „Schrei vor Glück“-TV-Spots dazu, nach denen regelmäßig die Server zusammenbrachen. Es folgte die erste Welle gezielter Auslandsexpansion und der Einstieg ins Bekleidungsgeschäft, bei dem schon die Präsentation im Netz deutlich aufwendiger ist. 2014 der Börsengang. Und auf einmal musste das Führungs-Trio etwas lernen, was es bis dahin gar nicht für nötig hielt: reden. Auch über sich selbst.

Der Börsengang war der eine Moment, der Transparenz nötig machte. Miese Schlagzeilen über schlechte Arbeitsbedingungen und Schikanen in manchen der Verteilzentren markierten den anderen. „Plötzlich ging es nicht mehr nur um Bestandskundenzahlen oder den Cashflow, sondern um Nachhaltigkeit und Image“, erzählt Kommunikationschef René Gribnitz. „Und das Image war schlecht.“

Zalando knechte seine Leute. Zalando mache die kleinen Läden kaputt. Zalando mache alles platt. So etwas kann ein Team bis zu einem gewissen Grad zusammenschweißen, irgendwann aber auch zerreißen. Vor allem kann es Kunden vergraulen. Gribnitz war Nachrichtenchef der „Berliner Morgenpost“ und pflegte einen Blog über die Start-up-Szene, als er gefragt wurde, ob er nicht die Kommunikation des Konzerns aufbauen wolle – nach innen wie nach außen. Und wie für viele Quereinsteiger wurde Zalando auch für ihn eine reizvolle Insel neuer Selbstständigkeit, die weit mehr motivieren kann als anderswo Dienstwagen oder Jahres-Boni.

Zwar wirkt das Gros der Zalando-Expansionsschritte heute wie im Proseminar alerter BWL-Studenten geplant. Zum Beispiel vergehen zwischen der Idee, ein neues Land zu erobern, und der ersten Bestellung dort mitunter nur vier Wochen. Aber das Unternehmen ist vor allem Trial and Error. Die Formel Zalando lebt von sehr viel Trial, sehr viel Error und der Schnelligkeit, mit der dann immer neu justiert wird an Tausenden von großen und ganz kleinen Schrauben.

Wenn die Eigenmarke Emeza im Luxussegment nach einem halben Jahr nicht fliegt – Schluss damit. Wenn sich herausstellt, dass französische Kundinnen lokale Marken lieben – rein ins Sortiment. Wenn der Bereich Beauty nicht funktioniert – tschüs. Man kann es ja später erneut probieren. Zum Beispiel jetzt. In diesem Frühjahr will Zalando in den Kosmetiksektor zurückkehren. Und es ist nicht davon auszugehen, dass dieser zweite Versuch scheitern wird.

Die Mode

Um so weit zu kommen, braucht es mehr als ein einziges Unternehmen. Und tatsächlich gibt es gleich drei Zalandos, von denen der Modebereich nur der auffälligste, bunteste und natürlich für den Kunden wichtigste ist. Der Fashion Hub am Berliner Ostkreuz ist am ehesten das, was sich der Konsument unter einer Lifestyle-Plattform vorstellt: ein quirlig-bunter Hotspot. Da links probiert ein Fußmodel gerade einen Damenschuh in Größe 37. Hier rechts sitzt das Leder-Team. Da drüben die Underwear. Was ist noch mal ein Merchandizer, was Pre-Line oder In-Season? Grüß dich, Iris! Hallööchen!
Die Mode ist der Weg in die Herzen der Kunden, die sich bei Zalando fühlen sollen wie in einer Boutique ihres Vertrauens – nur ohne abschätzige Verkäuferinnen-Blicke, Ham-wer-nich-in-Ihrer-Größe-Entschuldigungen oder Kassenschlangen. Was die Umkleidekabine im Laden, ist die Gratis-Retoure bei Zalando: die Möglichkeit, auszuprobieren.
Deshalb ertragen sie die enorm hohen Rücksende-Quoten von über 50 Prozent nicht nur tapfer, sondern ermuntern zum Beispiel ihre französischen Kundinnen sogar dazu, die das Zurückschicken bisher viel weniger kennen.
Warum? „Höhere Retouren-Raten führen zu größeren Einkaufskörben“, erklärt Delphine Mousseau, Vice President Markets. Ein Kunde, der zehn Teile bestellt und acht zurückschickt, bringt dem Unternehmen mehr als einer, der nur zwei ordert und eines zurückgehen lässt. Deshalb murren sie auch nicht, wenn jemand das gleiche Kleidungsstück in drei Größen bestellt, sondern versuchen lieber, dem Problem „Size“ mit eigenen Teams näherzukommen, um den Kunden noch glücklicher und damit konsumfreudiger zu stimmen.

Bei jedem Label, in jedem Land fallen Kleidergrößen anders aus. Mal sind die Ärmel zu kurz, mal der Rock zu lang oder die Hose zu eng, weshalb sie bei Zalando mittlerweile auf Basis ihrer Daten jedem Konsumenten mit wachsender Wahrscheinlichkeit raten können, die Bluse vielleicht gleich eine Nummer größer oder kleiner zu nehmen, als die Marke selbst es für richtig hält.

Size matters. Auch hier. Gerade hier. Also müssen sie Wege finden, Größenangaben zu vereinheitlichen. Eigene Sizing-Models testen bei Zalando selbst diese Frage vorab. Natürlich debattiert man mit den Labels. Auch Bodyscanner wären toll. Aber wo stellt man die auf? Und würden die Käufer das mitmachen? Solche Fragen stellt sich Stacia Carr, die das „Sizing“-Team leitet, das sich genau um dieses Problem herum selbst gegründet hat.

Carr ist Amerikanerin, wurde in San Francisco groß, hat Musik studiert, als Jazz-Saxofonistin gearbeitet, in Spanien selbst ein erfolgloses Start-up gegründet und kam über eine Station bei Soundcloud in Berlin zu Zalando.

Das Unternehmen lebt einerseits von solchen Quereinsteigern, die nun Jobs machen, für die es weder einen Studiengang noch eine IHK-Prüfungsrichtlinie gibt. Anderseits brauchte es natürlich gerade im Modebereich auch Menschen mit Erfahrung – Fachleute, die bei großen Firmen wie Görtz oder auch Amazon von Zalando abgeworben wurden.

Und so wie die Profis aus der alten realen Welt in die Onlinezukunft finden, schleicht sich Zalando in deren klassische, wahre Warenwelt: Der Konzern eröffnet immer mehr eigene Outlet-Stores. Er kaufte gerade erst den Basketball-Spezialisten Kidz, der etliche Shops betreibt. Er steuert inzwischen die Berliner Modemesse Bread & Butter und lädt sie mit neuer Markenkraft, Influencer-Unterstützung und auch mal mit der britischen Punkmoden-Legende Vivienne Westwood als Talkgast neu auf.

Mit High-End-Fashion tun sich die Berliner zwar immer noch schwer: Marken wie Prada oder Gucci mögen das Massenwaren-Umfeld nicht – oder wollen das Onlinegeschäft lieber selbst steuern. Dafür lanciert Zalando immer neue Eigenmarken, die gleich mehrere Vorteile haben: Der Konzern lernt seine Kunden und das Geschäft noch besser kennen, muss nicht mit anderen Labels die Umsätze teilen, kann schneller auf Trends reagieren und einen Bedarf decken, den andere vielleicht noch gar nicht gesehen haben.

All das soll aus Zalando mehr machen als eine Shopping- oder Lifestyle-Plattform. Es soll eine Heimat werden. Und nur so geht es, denn der Onlinekunde ist ein untreues Wesen und der nächste Kick nur einen Klick entfernt. Wer spricht heute noch über StudiVZ oder MySpace, die alle einst mit Zalando angefangen haben?

Nur ein glücklicher Kunde wird ein loyaler Kunde. Um ihn glücklich machen zu können, muss Zalando ihn besser kennen als der sich selbst. Und dazu wiederum braucht es nicht nur die Mode, sondern sehr viel Technik, die zweite mächtige Säule, auf der die Zalando-Welt ruht.

Die Technik

„Es fühlt sich immer noch an, als stünden wir ganz am Anfang“, strahlt Moritz Hahn, als „SVP Supply & Demand“ verantwortlich für das kommerzielle Geschäft des Fashion Stores, also Angebot und Nachfrage. Noch so ein Quereinsteiger. Eigentlich wollte er nach dem VWL-Studium Professor für Ökonometrie werden. Aber dann saß er in New York, war unglücklich und zugleich empfänglich für den Tipp eines Freundes aus Berlin. Ein Online-Schuhverkauf, was soll einen dort glücklich machen? Die „Instant Gratification“, gibt sich Hahn heute selbst die Antwort, Erfolgs-Check in Echtzeit.

Am Black Friday etwa haben die Sales Manager alle in einem „Situation Room“ gesessen und die Abverkäufe verfolgt. Sind die Preise zu tief, fällt der Gewinn für Zalando niedriger aus. Steigt die Zahl der Bestellungen zu steil, könnte es zu Wartezeiten und damit unzufriedenen Kunden kommen. Jeder Reiz eine Kundenreaktion. Dieser Black Friday brachte neue Rekorde. Die aktuelle Basiszahl: 22,2 Millionen aktive Kunden bestellen im Schnitt 3,8-mal pro Jahr für 62 Euro Ware.

Technik bedeutet aber auch Webdesign, App-Entwicklung und mobile Benutzeroberfläche (längst wird rund 60 Prozent bei Zalando übers Handy bestellt), Suchmaschinen-Optimierung, Conversion Rate, Affiliate Marketing, Bezahlsysteme, Machine Learning, Artificial Intelligence, Predictive Analytics … Für all das leisten sie sich mittlerweile eigene Technik-Hubs in Dublin, Helsinki oder Lissabon, veranstalten interne Workshops und gönnen sich Perfektionisten wie Jan Wilmking, Chef der Eigenmarken.

Wilmking hat an der Hochschule der Künste ebenso studiert wie an der Harvard Business School. Er war bei den Samwers und bei McKinsey. Sein jetziger Job, so Wilmking, sei die gelungene Kombination aus Kreativität und datengetriebenem Arbeiten. „In der Modeindustrie geht man Wetten ein“, sagt er. Man bestellt acht bis zwölf Monate im Voraus das, von dem man glaubt, dass es die Leute dann haben wollen. Die Daten sollen dabei helfen, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Zalando seine Wette gewinnt. „Wir setzen das, was wir über die Kunden lernen, in physische Produkte um.“ Je genauer die Informationen, umso berechenbarer der Ausgang der Wette.

Für Wilmking ist die reale Welt zu einer Matrix aus Datenpunkten geworden. Die neue Chanel-Schau in Paris, die Follower-Zahlen einer Influencerin in Mailand, die eigenen Verkaufszahlen der letzten Woche – alles Datenpunkte. Es gibt Firmen wie WGSN oder Edited, die Trends quantifizieren und diese Daten verkaufen. Insofern sind auch die Zalando-Eigenmarken vor allem eine Versuchsanordnung, die es ständig zu verbessern gilt, auf dass sie noch mehr Daten liefern.

Das Problem: Ein Lederschuh aus Spanien, der nur einen höheren Absatz bekommen soll als das aktuelle Modell, weil die Daten gezeigt haben, dass sich höhere Absätze gerade besser verkaufen, braucht drei bis vier Wochen, bis er im Verkauf ist. Wilmking findet: „Das ist, gemessen an heutigen Prozessen, schon ziemlich schnell, aber immer noch zu langsam. Wir glauben an eine Zukunft, in der Produkte fast in Real Time entstehen können.“ Die Ironie der Geschichte: Die Technik wird immer komplexer, um es uns Konsumenten immer einfacher und übersichtlicher zu machen.

Aber allein die schiere Masse des online verfügbaren Angebots droht uns zu erdrücken. „Das Sortiment ist riesig, wir müssen Inspiration und Relevanz schaffen“, sagt die Produktdesignerin Anne Pascual. Also muss Zalando kuratieren, mit Outfits von Influencern zum Beispiel, welche nach Anlass und Styles durchstöbert werden können. Um herauszufinden, wie die Menschen modemäßig ticken, werden regelmäßig Kunden und Nicht-Kunden ins Zalando-Labor eingeladen, aber auch Menschen zu Hause besucht. „Sobald wir sehen, dass etwas nicht funktioniert, wird es wieder weiterentwickelt“, sagt Pascual.

600 Mitarbeiter kümmern sich aktuell darum, bis Ende des Jahres ein besonderes Projekt zu realisieren: Dass es nicht mehr ein Zalando gibt, sondern 22,2 Millionen. Jeder Kunde soll ein maßgeschneidertes Schaufenster bekommen. Es gibt ja nicht nur Hunter und Explorer (das ist intern die gröbste Unterteilung, wobei Männer naturgemäß eher jagen, also schnell etwas finden wollen, und Frauen lieber erkunden). Es gibt ja auch Junge und Alte, Städter und Landbewohner, Hipster und Langweiler, Reiche und Arme. Ein Zalando für jeden Geschmack, jeden Geldbeutel, jeden Charakter, auf dass der immer und möglichst schnell genau das findet, von dem er bis dahin noch gar nicht gewusst hat, dass er es sucht.

Die Logistik

Aber all die Technik und der Algorithmen-Fetisch, die Mode-, Marken- und Kundenbesessenheit nutzen nichts, wenn das Paket am Ende nicht pünktlich geliefert wird. Und dafür wiederum braucht es noch ein drittes Zalando: die Logistik.

Dort arbeiten allein rund 7600 Menschen, also mehr als die Hälfte der aktuellen Gesamtbelegschaft, in einer ganz anderen, eigenen Welt, die jeden Tag wächst. Acht Logistikzentren hat Zalando mittlerweile. Zwei weitere werden gerade in Polen und Italien gebaut. Das größte in Erfurt läuft bereits jetzt unter Volllast.

Erfurt, das sind einhundertdreißigtausend Quadratmeter und fünf riesige Hallen, wo jeder Zalando-Neuling mindestens einmal vorbeischauen darf und auch die drei Geschäftsführer regelmäßig beim Packen helfen. Nicht weil ihre eher ungelenken Handgriffe irgendwem helfen würden. Aber weil Erfurt und die anderen Verteilzentren das Fundament sind. Und weil das alle verstehen sollen.

Die Logistik ist Mathematik in Reinkultur und zugleich die dröhnende Herzkammer Zalandos. Im Dreischichtbetrieb wird in Erfurt gearbeitet, was angesichts der schieren Masse des Geschäfts dann auch nicht weiter verwundert: Bei jährlich über 84 Millionen Bestellungen müssen jeden Tag 23.000 Pakete bearbeitet werden. Das sind theoretisch 160 pro Minute. Tag und Nacht. Dazu kommen noch die Retouren, die wieder ausgepackt, gecheckt oder gereinigt, ein- oder final aussortiert und gescannt werden müssen.

Erfurt ist nicht nur der größte Kleiderschrank des Kontinents, sondern ein Monstrum an Effizienz und Chaos zugleich, denn die Ware wird nach dem Zufallsprinzip einsortiert. Da liegen Handschuhe neben Ballkleidern, Kinder-Parkas neben Damen-Strümpfen. Weil zum Beispiel T-Shirts in vielen Bestellungen auftauchen, sind sie über alle Hallen verteilt. Angestrebt wird eine Gauß’sche Normalverteilung, also der Zufall schlechthin. Der Computer braucht nicht wie sein menschlicher Kunde Ordnung im Regal, sondern nur genaue Daten. Darauf basierend berechnet er die schnellsten Routen für die sogenannten Picker, die von Hand die Pakete zusammenstellen. Noch.

Daniel Behlert, Chef des Standorts Erfurt, glaubt auch nicht, dass die Menschen hier so schnell von Maschinen ersetzt werden. „In den nächsten Jahren werden wir das nicht erleben.“ Wobei ein paar Jahre ein Zeitraum sind, der wohl nur den Zalando-Leuten noch wie eine Ewigkeit vorkommt, so schnell wie sich immer noch alles entwickelt.

In einer der Erfurter Hallen haben sie derzeit eine große Fläche freigeräumt für den neuen Beauty-Bereich, der im Frühjahr wieder online gehen soll. Ein Neustart, der die Logistiker vor ganz eigene Herausforderungen stellt. Weil Haarsprays oder Cremes leicht entflammbar sind, dürfen sie nicht zu warm gelagert werden. Aber das ist noch eines der kleineren Probleme.

„Bei 25 Prozent Wachstum im Jahr muss man alle drei Jahre die Logistikkapazität verdoppeln“, sagt Jan Bartels, Chef des gesamten Bereichs. Die Herausforderung sei vor allem, „immer noch zielgerichteter zu sein“ – was in seinem Fall immer neue Services bedeutet. „Der Kunde liebt zum Beispiel Abendlieferungen und möchte selbst bestimmen, wann das Paket ankommt“ – also muss sich Zalandos komplette Lieferkette darauf einstellen.

Mit Parcify aus Belgien läuft gerade ein Pilotprojekt, bei dem auf Wunsch das Klamotten-Paket genau dorthin geliefert wird, wo sich der Kunde aufhält. Das deutsche Start-up Hoard arbeitet dagegen mit lokalen Geschäften oder Kiosken zusammen, wo die Pakete zwischengelagert werden können, um von Fahrradkurieren am Ende direkt dem Kunden gebracht zu werden.
Solche Dienste könnte Zalando genauso wie Same-Day-Delivery künftig etwa jenen Konsumenten anbieten, die dafür eine Art Abogebühr zahlen. All diese Experimente macht Zalando aber nicht mit den großen Anbietern wie DHL, „sondern aktuell mit kleinen Start-ups. Flexibilität ist hier sehr wichtig“, sagt Bartels.

Die Kunst ist es, dass sich alle drei Bereiche – Mode, Technik und Logistik – im Gleichschritt weiterentwickeln. Zalando ist dabei nicht mehr nur ein Modeversand, so wie Amazon kein Onlinebuchladen, Google keine Suchmaschine und Facebook kein soziales Netzwerk mehr ist.

Die alten Geschäftsmodelle sind eher Mittel zum Zweck. Und auch Zalando will nicht mehr nur die Ware liefern, sondern der Marktplatz sein, die Währung. Insofern möchte das Unternehmen selbst eine jener Plattformen werden, auf denen mit Daten gehandelt wird. Auch und vor allem mit Zalandos Daten.

„Wir wollen unsere Markenexpertise für unsere Markenpartner nutzbar machen“, sagt Jerome Cochet, Chef der Abteilung Zalando Media Solutions, die 2015 gegründet wurde und als eines der Zukunftsgeschäfte des Konzerns gilt. Die Datenbank gehört zu den wertvollsten Assets, die Zalando besitzt. Deshalb ist den Machern vor den Großen wie Amazon, das sich mit dem Mode-Thema seit Jahren schwertut, ebenso wenig bang wie vor den kleinen Start-up-Angreifern, zu denen sie ja selbst gerade noch gehörten. Sie haben Kundenkundenkunden, Größegrößegröße und Datendatendaten.

Um seine Arbeit zu veranschaulichen, zeigt Cochet auf dem Computer eine Art Europa-Live-Karte: Überall blinken Punkte, das sind Menschen, die sich gerade am Handy oder vor dem Computer bei Zalando tummeln. Da zum Beispiel schaut sich gerade ein Mann aus Barcelona ein paar schwarze Schuhe der Marke Vans an.

Er hat eine Affinität zu Marken wie Levi’s, Urban Classics, Casio und Flexit. Aus seiner Historie, aus der Vielzahl von Informationen, die Zalando über ihn sammelt, machen Cochet und sein Team eine „handelbare Information“. Anonyme digitale Identifier wie Cookies verfolgen die Kunden auch auf andere Seiten, so kann der Vans-Fan selbst bei Google, bei Facebook oder beim Handelsblatt angesprochen werden. Er wird zur Ware.

Sie wollen den Kunden eine Heimat und den Marken ein Betriebssystem liefern. Das könnte die Zukunft von Zalando sein, ja der Wirtschaft überhaupt. Aber wie sieht die Gegenwart aus? Was ist Zalando? Wer ist Zalando?

Und Jetzt?

Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter liegt aktuell bei 32 Jahren. Aber jedes Jahr wird diese Belegschaft nun gemeinsam ein Jahr älter. Sie haben nun feste Partner, Kinder und eine erste Vorstellung davon, wie es in ihrem Leben weitergehen soll. Sie fangen an, sich für Eigentumswohnungen, SUV-Stauraum und Elternzeitmodelle zu interessieren, für Homeoffice-Lösungen und Teilzeit. Sie wollen immer noch angreifen, aber nicht mehr jede zweite Nacht durchackern.

Wer fünf Jahre bei Zalando arbeitet, bekommt einen lustig-glitzerigen Gasballon als Dankeschön. Anfangs waren die selten in den Großraumbüros. Mittlerweile hängen sie vielerorts wie fröhliche Mahnmale über den nun ergonomisch-perfekten Vitra-Schreibtischen: Seht her, wir werden älter. Und wir haben wie die Firma nun etwas zu verlieren: einen Job, einen Lebensentwurf, ein bisschen Sicherheit nach dem Chaos des Anfangs.

Auch die Gagen wachsen ja mit. Als Zalando vor zehn Jahren anfing, gab es Zalando-Gehälter. Erst musste man im Start-up-Mekka Berlin konkurrenzfähig bleiben, dann am Standort Deutschland. Heute ist die Benchmark global. Zalando ist auch nicht mehr nur Magnet, sondern zugleich Sprungbrett. Und gehen nicht oft die Mutigsten zuerst, die man eigentlich selbst braucht? Kann ein ganzer Konzern mal in eine Midlife-Crisis geraten?

Ein weiteres Problem von Betrieb und Belegschaft: Sie haben noch nie verloren. Klar, die kleinen Schlachten jeden Tag, aber nie den Krieg. Es ging immer aufwärts in riesigen Schritten durch dieses Onlinegebirge. Aber wo ist der Gipfel? Und wenn man ihn je erreicht, was dann? Was, wenn man plötzlich an den Schluchten struktureller Marktveränderungen ankommt, die sich heute noch niemand vorstellen kann, so wie man sich vor 15 Jahren noch nicht vorstellen konnte, mal alles in diesem Internet zu bestellen über ein Smartphone, das noch nicht mal erfunden war?

Das Urteil externer Beobachter fällt freundlich ambivalent aus: „Zalando gehört seit Jahren zu den Treibern des Onlinebooms im Textil-Einzelhandel“, sagt Stefan Genth, Hauptgeschäftsführer des Handelsverbands Deutschland. „Das Unternehmen hat damit den Wettbewerb und den Veränderungsdruck in der Branche deutlich verschärft.“ Genth weiß, wie schmerzhaft dieser Prozess war und ist. Seit der Jahrtausendwende hat sich die Zahl der selbstständigen Modehändler von damals 35.000 mehr als halbiert. Aber wenn Zalando die Revolution nicht gestartet hätte, wäre ein anderer gekommen.

„Im Modebereich haben es nur wenige Start-ups aus Deutschland geschafft, dem Markt bedeutende neue Impulse zu geben. Zalando und das aus der Otto Group entstandene About you sind zwei herausragende Beispiele, von denen es hierzulande mehr geben müsste“, sagt Alexander Birken, Chef der Otto Group. Deshalb sehe er die Entwicklung der Berliner „mit großem Respekt“.

Verdi dagegen sieht noch Luft nach oben: Zalando sei „weit schneller gewachsen als seine Lernkurve, was zum Beispiel Arbeitnehmerrechte angeht“, findet Lena Widmann von der Dienstleistungsgewerkschaft. Zugleich sei der Konzern aber „anders als etwa Amazon um Verständigung bemüht und verweigert sich nicht grundsätzlich der Mitbestimmung“. Ihr Resümee: „Zalando ist kein kleiner Fisch mehr, aber auch noch kein Hai.“

Sie sind jetzt endlich die Guten, die sie auch bleiben wollen. An Weihnachten standen in den Lobbys Christbäume mit Wünschen von Kids aus einem SOS-Kinderdorf. Die Angestellten konnten sich was abreißen – und den Wunsch erfüllen. Es gibt Prayerrooms, die für alle Konfessionen taugen, und sogar Betriebsräte an manchen Standorten. Aber könnte nicht sogar der Müsli-Konformismus in den Flurküchen selbst schon wieder zum Problem werden?
Zugleich fangen sie an, sich Sorgen zu machen, „zu corporate“ zu werden … also zu sehr Siemens oder Deutsche Bank. Sie sind ja selbst schon MDax. In einer Liga mit Hochtief, Metro und Airbus. Der lebende Beweis dafür, dass auch die vermeintlich schluffige Generation Y etwas Großes schaffen kann. Umso mehr wächst die Angst, dass sich die einzelnen Konzernbereiche wie Silos ummauern.

Also haben sie im vergangenen Jahr die komplette Organisationsstruktur wieder umgeworfen. Die Techies sollen übers ganze Unternehmen verteilt sein und überall mitreden. Dazu kleine Teams, interdisziplinär und themengetrieben, schnelle Lösungen. „Speedo“ nannten sie das Programm intern, das manchen glatt aus der Kurve trug. Aber sie wollen Start-up bleiben. Flache Hierarchien. Eigenverantwortlichkeit. Und sie haben noch immer das Glück einer Truppe vieler hochmotivierter Jungunternehmer.

„Transparenz ist die Grundlage“, sagt Kommunikationschef René Gribnitz. Regelmäßig kommen auch die drei Vorstände zu sogenannten zTalks, bei denen alle über alles reden dürfen und sollen – von der Auswahl der Getränkesorten im Abteilungskühlschrank bis zur globalen Expansionsstrategie. Mithilfe des internen Netzwerks zLive kann auch der kleinste Praktikant die drei Chefs anmailen, die immer noch Vorbild sind.

Weil sie sich zu dritt weiterhin ein paar zusammengeschobene Schreibtische teilen wie früher. Weil sie sich nicht ins Rampenlicht drängen und lieber arbeiten, als auf Pariser Modenschauen Hof zu halten. Weil sie nie dieses Macht-Ding kultiviert haben. Weil sie frei von Eitelkeiten keinen patriarchalischen Größenwahn demonstrieren wie so viele andere, sondern fürs Unternehmen leben.

Sie wollen dieses Wir-Gefühl hüten, was angesichts der facettenreichen Belegschaft – vom US-Fashion-Dandy in Berlin bis zur Logistikhilfskraft in der ostdeutschen Einöde – nicht leichter wird. Aber sie sind „gekommen, um zu bleiben“, wie die Berliner Band „Wir sind Helden“ einst sang. Und sind sie nicht auch Helden? Sie wollen schnell bleiben und ehrlich. Wenn etwas nicht klappt, beendet man es – auch wenn die Idee von einem der Gründer stammte. Treiber sein, nicht Getriebene werden. Think big, act fast! Always fast, always fresh! Yeah! Immerhin ist Zalando nicht allein mit dieser einen großen Frage, die eigentlich jeden Menschen durchs Leben begleitet: Wie werde ich erwachsen und bleibe trotzdem jung?