Start-ups in Indien: Die zweite „Jugaad“-Revolution

Die Vorteile liegen auf der Hand: Mit rund 1,3 Milliarden Menschen hält das Land nicht nur viele Fachkräfte bereit, sondern auch einen riesigen Markt an potentiellen Konsumenten. Langwierige Bürokratieprozesse, Korruption und mangelhafte Infrastruktur hielten Indien aber bisher davon ab, allzu sehr von seinen Standortvorteilen zu zehren. Im Rahmen der Make in India-Kampagne startete die Regierung unter Ministerpräsident Narendra Modi daher eine Reihe von Maßnahmen, um Indien für ausländische Unternehmen attraktiver zu machen.

Darunter fällt auch der „Start-up India Action Plan“, den Modi Anfang des Jahres vorstellte: eine 19-Punkte-Liste, die erhebliche Unterstützung für Gründer verspricht, etwa in Form eines Gründerfonds, Steuernachlässen und Erleichterungen im Gründungs- und Finanzierungsbereich. Energisch verkündete die Handels- und Industrieministerin Nirmala Sitharaman: „Wir sind entschlossen, eine Start-up-Revolution zu starten.“

Eine Revolution täte dem Land gut, vor allem in der Beschäftigung. Etwa eine Millionen Menschen drängen hier im Monat auf den Arbeitsmarkt, doch die Zahl zusätzlicher Jobs sinkt seit Jahren. Die großen Arbeitgeber der Zukunft, so die Hoffnung, werden nicht nur etablierte Konzerne sein, sondern die jungen Gründer von morgen. Doch die innovative Kraft indischer Unternehmen wird international noch unterschätzt, sagte Paranjothi.

Glaubt man dem Gründungsduo Varun Kashyat und Sumit Nagpal, hat Indien sich das zum Teil selber zuzuschreiben.

Mit ihrer im Juli gestarteten App „BilleZ“ wollen die beiden Ingenieure ein elektronisches Feedback- und Bezahlsystem für Läden einführen, das innerhalb weniger Minuten und ohne lästige Systemumstellung funktioniert. Doch ihre Hoffnungen in den indischen Markt sind zurückhaltend. Indien, so das Gründerduo, orientiere sich noch zu sehr am Westen. „Um hier erfolgreich zu sein, muss deine Idee zuerst in den USA oder Europa akzeptiert werden.“

Ob die E-Commerce-Plattformen Flikpkart oder Snapdeal, der Taxidienst Ola oder der Bezahldienst Pytm – die erfolgreichsten Startups der vergangenen zehn Jahre waren in erster Linie indische Replike internationaler Modelle – Kopien von Amazon, Uber oder Paypal. Nachdem die Grundbedürfnisse des Konsumentenmarkts bedient wurden, sei es nun jedoch an der Zeit, eigene Ideen zu entwickeln, so Kasyhat und Nagpal. „Investitionen müssen hier immer noch risikofrei sein. Sogar die Konkurrenz bereits erfolgreicher Start-ups bekommt eher Kapital als ganz neue Innovationen.“

Besonders der Konsumentenmarkt ist dabei hart umkämpft: Gut zwei Drittel der Tech-Start-ups bedienen Endkunden. Mit mehr als 460 Millionen Internetnutzern gilt die indische Bevölkerung als Schlaraffenland für absatzhungrige Digitalunternehmer. Bis 2020 rechnet die indische Softwarevereinigung Nasscom mit 730 Millionen. Schon jetzt gehen mehr als 80 Prozent der Nutzer über mobile Endgeräte online, die Zahl verdoppelt sich derzeit nahezu jährlich. Indien, sagen viele, überspringe die industrielle Revolution gerade, um direkt in die digitale einzutauchen.

Doch Indien hat viele Gesichter und eines sieht so aus: 70 Prozent der indischen Bevölkerung lebt in ländlichen Gebieten, gerade mal neun Prozent haben hier Zugang zum Internet. Zwar bemühen sich Politik und Privatwirtschaft das zu ändern. Die Regierung startete dazu unter anderem eine groß angelegte „Digital India“ – Kampagne und auch Konzerne wie Reliance oder Google investieren massiv in die digitale Revolution des Landes. Und selbst dann ist aus einem Bauern noch kein lukrativer Kunde geworden. Das durchschnittliche Pro-Kopf-Einkommen eines Inders liegt im Schnitt noch immer weit unter der eines Menschen in Europa. Zuletzt waren das rund 1.700 Dollar. Online Kleider bestellen kann sich auf dem Land niemand leisten.

Die Realität holte die aufgeblähte E-Commerce-Branche Ende des vergangenen Jahres ein. Reihenweise Essenslieferdienste oder Online-Stores schlossen Standorte und entließen Personal. So schnell die Kundenscharen gewachsen waren, so schnell verpufften die Millionen an Kapital.

„Konsumentenorientierte Dienste bieten zwar das größte Marktpotenzial, sie sind aber auch besonders schwer zu monetarisieren“, bilanziert Francisco Velázquez, Gründer der spanischen Axon Partner Group, einer Investmentfirma mit Fokus auf Schwellenländer. Auch die deutsche Start-up-Schmiede Rocket Internet verschätzte sich: ihre Mode-Plattform Jabong etwa schrieb bis zum Verkauf im Juli hohe Verluste, der Essenslieferdienst Foodpanda musste auf einen Schlag 300 Mitarbeiter entlassen.

Auch angesichts des rückläufigen Wachstums in China korrigierte die Situation Investitionen stark nach unten. Waren es 2015 7,3 Milliarden Dollar, flossen im laufenden Jahr laut dem Analyseportal Your Story Research nur noch 3,5 Milliarden Dollar Wagniskapital in indische Start-ups.

Viele sehen darin einen Reifeprozess, der die Branche an ihr eigenes Potenzial erinnert. Schließlich ist es keine fünf Jahre her, da sprachen Unternehmer und Wirtschaftswissenschaftler weltweit noch die „Jugaad“-Revolution herbei. Der indische Begriff beschreibt die besondere Lösungskompetenz indischer Menschen, deren Alltagsprobleme sie zu simplem aber neuartigem Einfallreichtum erzieht. Als „frugale Innovationen“ sollten Ideen aus Schwellenländern wie Indien erst lokale und dann internationale Märkte umwälzen.

Doch die großen Würfe blieben aus. „Es gibt erfolgreiche neue Produkte in Schwellenländern. Häufig aber sind das eigentlich globale Modelle oder lokale Klone mit minimaler Innovation“, sagt Alok Bardiya, Chef des Investmentarms des Telekommunikationsunternehmens Cisco. Die Zukunft der „Jugaad“-Revolution sieht er in B2B-Märkten wie dem Gesundheitsbereich, in IT-Dienstleistungen oder künstlicher Intelligenz – überall dort, wo Technologie die drängenden Probleme Indiens zu lösen verspricht. Die Gründungen in diesen Bereichen sind vor allem im letzten Jahr stark gestiegen. Um die Kraft von „Jugaad“ zu entfalten aber, müsse es zu „systematischer Innovation“ werden, so Bardiya.

Gründer haben das zum Teil erkannt und suchen dafür offen nach ausländischen Mentoren, die ihnen nicht nur Kapital bereitstellen, sondern auch beratend zur Seite stehen. Eine Studie der Bertelsmann Stiftung wies im September erst darauf hin, wie fruchtbar die Kombination aus indischem Krisenmanagement und deutscher Langfristplanung wäre.

Das Start-up Grey Orange dient als gutes Beispiel. Der Hersteller für Lagerhausroboter ist fünf Jahre alt und beherrscht zurzeit 90 Prozent des indischen Marktes für Lagerhausautomation.

Gegründet wurde das Unternehmen von den zwei indischen Ingenieuren Samay Kohli und Akash Gupta, sowie dem Deutschen Wolfgang Höltgen. Kohli und Gupta erfanden 2007 Indiens ersten humanoiden Roboter, den „AcYut“. Doch erst Höltgen aber brachte sie auf die Idee, Technologie für den wachsenden Markt an Logistik zu entwickeln. Der Direktor des German-Indian-Business-Center in Hannover zehrt von jeder Menge Erfahrung in der Software-Industrie und gilt für beide nicht nur als Investor und Ko-Gründer, sondern auch als Mentor. 

„Höltgens Erfahrungen hat uns viel Zeit gespart, vor allem in der Implementierung von Unternehmensprozessen“, so Kohli. Allein im vergangenen Jahr wuchs das Unternehmen um 300 Prozent und beschäftigen heute rund 550 Mitarbeiter in sechs Ländern – 35 Prozent davon in Forschung und Entwicklung. Auch in Deutschland plant das Unternehmen ein Forschungszentrum aufzubauen. Von dort kommen bisher auch 70 Prozent der Zulieferer. Trotz Modis „Make-in-India“-Kampagne ist die Produktion hochwertiger Teile gerade für neue Unternehmen in Indien kaum möglich. Hier, da sind sich alle einig, muss noch viel passieren. Mit ein bisschen Geduld aber, könnte die Revolution vielleicht noch kommen.