Familienunternehmer des Jahres: Die Goldbeck-Brüder – In Serie erfolgreich
Das Wort „Familie“ könnte ich in diesem Kontext ebenso in Großbuchstaben schreiben, wie auch die Firma sich schreibt – GOLDBECK. Gegründet vor 55 Jahren von Ortwin Goldbeck, wird das Unternehmen heute in zweiter Generation geführt. Die Liebe zum systemischen Bauen wurde seinen Söhnen also möglicherweise bereits in die Wiege gelegt – oder gezielt durch Bauklötze als Spielzeug gefördert.
Mit ihrer Historie und ihrer systemischen Bauweise stehen Jörg-Uwe und Jan-Hendrik Goldbeck sowie ihr Vater Ortwin damit nicht nur für Innovation, sondern auch für Tradition. Bemerkenswert in einem Feld, das immerzu neue Impulse fordert und weiterentwickelte Techniken hervorbringt.
„Jetzt packen wir es an!“ – genau diesen Unternehmensgeist hat Ortwin Goldbeck bei der Gründung in die Firma eingebracht und damit den Grundstein für ihren Erfolg gelegt.
Für die Stabilität eines Familienunternehmens braucht es eine langfristige und werteorientierte Führung mit Innovationsgeist und einem Fokus auf Nachhaltigkeit. Und: Es braucht gute Mitarbeiter. Sie sind das Herz des Unternehmens. Ihr Arbeitsumfeld sollte so gestaltet sein, dass sie sich wohlfühlen und weiterentwickeln können.
Dieser sozialen Verantwortung sollten sich Unternehmen bewusst sein. Die Geschäftsführung rund um die Brüder Jörg-Uwe und Jan-Hendrik Goldbeck begegnet diesem Anspruch etwa mit einem eigenen Lernort – der „Goldbeck Akademie“, um die berufliche Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter zu fördern.
Nun stecken aber im Wort „Familienunternehmer“ zwei Wortteile. Wo es das Familiäre gibt, braucht es auch das Unternehmerische. Goldbeck ist ein führendes Bauunternehmen in Europa. Für das Unternehmen arbeiten etwa 13.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an 118 Standorten. Im Jahr 2019 expandierte Goldbeck und übernahm das französische Bauunternehmen GSE, drei Jahre später übernahm es alle Anteile am dänischen Familienunternehmen DS Gruppen.
Diese Übernahmen eröffneten nicht nur neue Marktchancen, sondern stärkten auch im internationalen Wettbewerb die Präsenz des Unternehmens. Ihr Portfolio haben die beiden Geschäftsführer mit ihrem Team ausgehend von Hallen nun auf ganze Werke ausgeweitet, zum Beispiel für Tesla. Auch Wohngebäude sind nun Bestandteil der Produktpalette.
Als Bundesbauministerin freut es mich besonders, dass neben dem Neubau auch zunehmend die Bestandssanierung in den Fokus der Unternehmer rückt. Die „Revitalisierung“ – wie Goldbeck es selbst nennt – nutzt bereits verbaute Ressourcen, wirkt der Flächenversiegelung entgegen und schafft dennoch neuwertige Wohn- und Arbeitsräume.
Hinzu kommt: Jörg-Uwe und Jan-Hendrik Goldbeck produzieren auch in Deutschland. Einem Standort, dem gern vorgeworfen wird, zu träge zu sein. Aber ihre systemische Bauweise ist eine der kurzen Wege. Dazu baut Goldbeck seine Fertigungskapazitäten hierzulande weiter aus.
Da ich das Amt der Bauministerin bekleide, kenne ich die Familie und das Unternehmen. Ich kenne auch die Wünsche, die die beiden Brüder immer mal wieder gegenüber der Politik äußern. Nicht alle teile ich, aber es ist ein gutes Signal, wenn sich inhaltliche Überschneidungen wie zum Beispiel beim „Gebäudetyp E“ ergeben. Er steht für einfaches Bauen. Dabei geht es nicht um einen bestimmten Gebäudetypus, sondern allgemein um die Möglichkeit, einfacher, innovativer und kostengünstiger zu bauen.
Die Herren Goldbeck und mich verbindet die Leidenschaft für systemisches, modulares und serielles Bauen. Der ein oder andere mag nun schmunzeln und denken, das liege an meiner ostdeutschen Herkunft und der uns ewig nachgesagten Liebe zum Plattenbau. Das ist natürlich Klischee.
Das systemische und modulare Bauen von heute hat nichts mit diesen überholten und auch falschen Bildern zu tun. Es bringt vielmehr viele Vorteile und sieht dazu auch noch gut aus. Es geht schneller, es braucht weniger Personaleinsatz vor Ort und es lässt sich flexibel auf andere Bauprojekte übertragen.
Das Einmaleins des Unternehmers: Kosten sparen durch Standardisierung. Es ist also auch günstiger. Die beiden Geschäftsführer setzen dazu auf systematisierte und industriell hergestellte Bauelemente, die auf der Baustelle montiert werden. Die industrielle Fertigung ermöglicht es, Abfall und Energieverbrauch sowie Emissionsausstoß zu minimieren. Alle Leistungen von der Konzeption über die Planung bis zum Betrieb fertiggestellter Gebäude werden vom Unternehmen aus einer Hand erbracht. Ich könnte also auch sagen, ihre Gebäude sind aus einem Guss.
Die Baubranche wird auch 2025 auf die Goldbecks schauen
Was es dafür braucht, ist eine große Bereitschaft zur Innovation. Nicht ohne Grund gelten Jörg-Uwe und Jan-Hendrik Goldbeck als Pioniere bei der Anwendung von Building Information Modeling (BIM), einer Technologie, die Bauprozesse effizienter, transparenter und planbarer macht. Das Bauministerium treibt die Anwendung dieser Technik aktiv voran.
Die oft beschworene digitale Transformation der Bauindustrie wird im Unternehmen also bereits gelebt. Gleichzeitig spart die Bauweise Ressourcen ein. Zudem leiden die Anwohner weniger unter Lärm, Schmutz und Behinderungen. Die Goldbecks setzen zusätzlich auf umweltfreundliche Prozesse und nachhaltige Materialien. Sie haben sich durch ihre Weitsicht bei der Digitalisierung und systemischen Bauweise einen Wettbewerbsvorteil verschafft, der anhaltend wirken kann.
Die Baubranche wird auch 2025 auf dieses Unternehmen schauen. Schließlich haben wir das Ziel, bis 2045 klimaneutral zu sein, und dafür braucht es einen klimaangepassten Gebäudebestand. Ein wichtiger Faktor dafür ist das serielle, modulare und systemische Bauen. Als Bundesregierung unterstützen wir diesen Ansatz, zum Beispiel über unseren runden Tisch „Serielles, modulares & systemisches Bauen“, an dem auch die Goldbecks aktiv mitwirken.
Der runde Tisch ist aber nur ein Ansatzpunkt für einfaches und bezahlbares Bauen. Ein weiterer ist die GdW-Rahmenvereinbarung „Serielles und modulares Bauen 2.0“, bei der auch ein Wohnbaukonzept der Firma Goldbeck deutschlandweit angeboten wird.
Auf meinen Reisen durch die Bundesrepublik bin ich schon an vielen „GOLDBECK“-Schildern vorbeigekommen. Es ist verblüffend, wie häufig man die Schilder sieht, wenn man darauf achtet. Aber hinter jedem Schild steht ein Projekt, das den Modulbau bekannter macht – weltweit.
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In meinen Augen werden die Unternehmer Jörg-Uwe und Jan-Hendrik Goldbeck zu Recht als „Familienunternehmer des Jahres“ ausgezeichnet.
Wer mit so viel Pioniergeist, Mut und Umsicht ein solches Unternehmen führt, viele Arbeitsplätze schafft und sich dann auch noch der Innovation in seiner Branche verschrieben hat, verdient diese Auszeichnung. Wer so genau weiß, wie schlüsselfertiges Bauen funktioniert, kann auch in eigener Sache alle Teile seines Unternehmens passend zusammensetzen.
Wer noch auffiel: Gemeinsam erfolgreich sein
Raoul Roßmann
Um eine klare Meinung ist Raoul Roßmann nie verlegen. So forderte er eine Sondersteuer für große Onlinehändler, um die Innenstädte zu retten.
Die von seinem Vater Dirk gegründete gleichnamige Drogeriemarktkette Rossmann führt er seit drei Jahren so unaufgeregt wie erfolgreich. Doch damit hört für ihn die Verantwortung nicht auf. Schon sein Vater hatte sich gesellschaftlich engagiert und Spenden für das Kinderhilfswerk gesammelt oder sich für die Leseförderung eingesetzt.
Raoul setzt das fort. So wurde im September die Gesellschaftersatzung um einen Paragraf 16a ergänzt, der festlegt, dass künftig ein Prozent des Gewinns der Dirk Rossmann GmbH und ein Prozent des Eigenkapitals der Rossmann Beteiligungs GmbH gespendet werden.
Auf den ersten Blick klingt das nicht viel. Doch aktuell entspricht das immerhin 20 Millionen Euro. In den Jahren zuvor spendete Rossmann jährlich etwa fünf bis sechs Millionen Euro. „Das Wohl der Menschen ist unser Maßstab“, sagt der 39-Jährige.
Mit der Änderung der Satzung schreibt er das gesellschaftliche Engagement der Familie auch für künftige Generationen fest. Und ab 2025 soll es nicht nur einen Nachhaltigkeitsbericht, sondern auch einen Spendenbericht geben.
Autor: Florian Kolf
Hubertus von Baumbach
Sich als 1885 gegründetes Familienunternehmen seit vielen Jahren in der Spitzengruppe der weltweit größten Pharmakonzerne zu behaupten und dazu – wie zuletzt – sogar schneller zu wachsen als manch ein börsennotierter Konkurrent, das ist schon eine besondere Leistung.
Boehringer Ingelheim ist das unter der Führung von Hubertus von Baumbach gelungen. Mit dem Urenkel des Gründers war Mitte 2016 erstmals seit 25 Jahren wieder ein Familienmitglied an die Spitze des Unternehmens getreten.
Bereits kurz nach seinem Amtsantritt musste er ein Tauschgeschäft mit dem französischen Konzern Sanofi im Wert von mehreren Milliarden Euro umsetzen, von dem Boehringer bis heute profitiert. 2024 stieg das Unternehmen mit einem Gesamtumsatz von 25,6 Milliarden Euro auch zum größten deutschen Pharmaunternehmen auf und löste damit den Bayer-Konzern ab.
Sein Bekenntnis zu Forschung und Stärkung der Innovationskraft setzt der 56-jährige Baumbach stetig in Taten um. Kooperation mit externen Forschungspartnern baute er aus, Moleküle ließ er einlizenzieren und neue Therapieansätze erforschen. Dafür erhöhte Boehringer Ingelheim die Ausgaben für Forschung und Entwicklung kräftig; sie liegen aktuell mit einer Quote von 25 Prozent des Pharmaumsatzes klar über dem Branchendurchschnitt.
Inzwischen wird der Erfolg dieser Strategie auch beim Blick auf den Medikamentennachschub sichtbar: Boehringer Ingelheim will bis 2030 insgesamt 25 neue Therapien auf den Markt bringen, gegen Nierenversagen, Übergewicht und Fettleber, Lungenfibrose, Krebs oder Schizophrenie.
Autorin: Maike Telgheder
Michael Stoschek
Eigentlich wollte sich Michael Stoschek mit 77 Jahren aus dem operativen Geschäft des Automobilzulieferers Brose heraushalten. Doch daraus wurde dieses Jahr nichts. Der Patriarch ist mächtiger denn je. Vor drei Tagen griff er schon mal durch: 700 Stellen in der Verwaltung werden gestrichen.
Eine Umorganisation im vergangenen Oktober erlaubt ihm nun als Chef des neuen Verwaltungsrats wieder den direkteren Zugriff auf die Unternehmensführung. Die Vorstände sind jetzt nur noch geschäftsführende Direktoren.
Sohn Maximilian ist stellvertretender Chef des Verwaltungsrats. Von der Belegschaft soll die Rückkehr des Patriarchen mit stehendem Applaus in der Betriebsversammlung begrüßt worden sein. Und seine Erfolge sind unumstritten. Er hat Brose unter den zehn größten deutschen Autozulieferern etabliert.
Doch in der derzeitigen multiplen Krise der Autoindustrie aus teurer Transformation zur Elektromobilität und schwacher Nachfrage geht es wieder um alles. Stoschek kann seine Lebensleistung früher oder später nur mit einem Nachfolger krönen. Mit Stefan Krug ist nun der dritte Chef in 15 Monaten im Amt. Und der eigene Sohn scheint weiter nur aus der zweiten Reihe zu agieren.
Autor: Martin Buchenau
Friederike Driftmann-Egelhof
Friederike Driftmann-Egelhof wusste bereits in Kindheitstagen, als sie auf dem Firmengelände von Peter Kölln das Radfahren lernte, dass sie ihrem Vater und Großvater nachfolgen wolle. Doch die heute 32-Jährige ließ sich zugleich nie beirren, ihren eigenen Weg an die Spitze des Haferflocken-, Müsli- und Ölproduzenten zu gehen, nachdem ihr Vater Hans Heinrich Driftmann 2016 „viel zu früh“ starb.
Seitdem wurde das 1820 von Peter Kölln gegründete Unternehmen, das einst bereits Seefahrer nach Grönland mit Schiffszwieback versorgte, von externen Managern geführt. Driftmann-Egelhof ist zwar schon sei 2012 Gesellschafterin und war von 2016 bis 2018 Aufsichtsrätin, an der operativen Spitze von Peter Kölln mit zuletzt 157 Millionen Euro Umsatz steht sie aber erst seit 1. Mai.
Die Herausforderungen sind groß: Handelsmarken bedrängen den Marktführer ebenso wie Konkurrenten, die Haferdrinks anbieten. Ihre Vorwärtsstrategie: Kölln ist jüngst in das Geschäft mit Trinkmahlzeiten eingestiegen. Und während viele Unternehmer zögern, hierzulande zu investieren, baut Kölln in Elmshorn ein neues Werk und stärkt so den Standort Deutschland.
Autorin: Anja Müller