Lebensmittel: So will der Dr. Oetker-Chef den Konzern in die Zukunft führen
Bielefeld. Dr. Oetker-Chef Albert Christmann will das 1891 gegründete Familienunternehmen zukunftsfest machen – und nimmt dafür viel Geld in die Hand. Allein in der Lebensmittelsparte, die mehr als 60 Prozent zum Gesamtumsatz der Gruppe beiträgt, stiegen die Investitionen 2023 um mehr als 36 Prozent auf 171 Millionen Euro, davon mehr als 100 Millionen in Deutschland.
Und auch 2024 will das Unternehmen mit inzwischen 15 Gesellschaftern der vierten und fünften Generation mehr Geld für die Transformation ausgeben. Bis 2027 würden in der gesamten Gruppe, die zuletzt 6,5 Milliarden Euro umgesetzt hat, 1,5 Milliarden Euro investiert. Das kündigten Christmann und Beiratschef Rudolf Louis Schweizer, ein Vertreter der vierten Generation, am Freitag an.
In Bielefeld legten sie Zahlen für die Lebensmittelsparte vor und gaben zugleich Einblicke in die langfristige Strategie der gesamten Gruppe. Die Ergebnisse der Gruppe, die auch die Brauerei Radeberger, Flaschenpost und zwei Luxushotels umfasst, werden Mitte Juni vorgelegt. Ende 2021 war der Oetker-Konzern in zwei unabhängige Unternehmensteile aufgespalten worden.
Dr. Oetker überprüft Geschäftsmodelle
Am Freitag stellten Christmann und Schweizer klar, dass alle Sparten und Unternehmen des Konzerns mittelfristig Geld verdienen müssten. Jedes Geschäftsmodell komme auf den Prüfstand. „Wir können uns grundsätzlich vorstellen, jedes Geschäft zu verkaufen“, sagte Christmann. So hatte die Gruppe vor Jahren bereits die Reederei Hamburg Süd und zuletzt das Bankhaus Lampe veräußert.
Die Lebensmittelsparte Dr. Oetker, bestehend aus den Bereichen Pizza, Backzutaten, Müsli und Desserts, setzte im vergangenen Jahr 4,2 Milliarden Euro um. Das ist ein Wachstum von 6,9 Prozent, bereinigt um Wechselkurs- und Konsolidierungseffekte. Allerdings sei der Absatz im Segment Backen leicht rückläufig gewesen. Zu den Gewinnen schweigt das Unternehmen traditionell, diese seien aber „auskömmlich“ gewesen, sagte Schweizer.
Zugleich kämpft man mit massiven Kostensteigerungen, etwa bei Kakao und Zucker, die das Unternehmen unter anderem auf Risikofaktoren wie den Klimawandel und geopolitische Konflikte zurückführt. Die hohen Preise hatte das Unternehmen auch weiter geben müssen und spürt daher eine gewisse Kaufzurückhaltung der Kunden.
Der Ukrainekrieg beeinträchtigt die Geschäfte aber auch noch aus einem anderen Grund: Das Unternehmen hatte bereits 2022 entschieden, das Russlandgeschäft, das laut Schweizer „schön profitabel“ gewesen sei, an das dortige Management zu verkaufen und auch kein Bier mehr nach Russland zu liefern.
Drei zentrale Aufgaben will Christmann, der seit 2017 amtierende erste familienfremde Geschäftsführer der Gruppe, angehen.
1. Kostenführerschaft
Die Oetker-Gruppe mit ihren 30.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern habe sich immer als Qualitätsführer verstanden, sagte Christmann, aber die Verbraucher würden in Zeiten von Inflation und geopolitischer Unsicherheit vorsichtiger. Verbraucher würden weniger wegwerfen, häufiger zu Handelsmarken switchen und stärker auf Angebote achten.
Das bestätigt auch Branchenexperte Werner Motyka, Partner der Beratung Munich Strategy: „In der Nahrungsmittelbranche steigen zwar die Umsätze, doch die Erträge und Absatzmengen gehen in Zeiten gesunkener Kaufkraft oft zurück.“
Oetker-Chef Christmann geht davon aus, dass dies vorerst so bleibe. Allerdings habe man bereits eine Woche nach dem Angriff Russlands auf die Ukraine ein Effizienzprogramm gestartet, um die zu erwartenden Effekte abzumildern. 2025 soll es abgeschlossen sein und pro Jahr 250 Millionen Euro einsparen. Das Programm besteht aus 1038 Projekten, die die Beschäftigten eingereicht haben. „Das ist kein stures Cost-Cutting“, betont Christmann. Dennoch würden auch Stellen gestrichen, was aber möglichst durch natürliche Fluktuation erreicht werden solle.
So werden Pizzen nun von Kameras gescannt, um Ausschuss zu reduzieren. Kleinere Pappverpackungen verringern Lagerfläche und Lagerkosten, zudem wurden in den USA Sortimente verkleinert. Für September kündigte Christmann eine große technologische Innovation an.
2. Vom Produkt- zum Dienstleistungsanbieter
Dr. Oetker will sich zunehmend von Dienstleistern unabhängig machen und die gesamte Wertschöpfungskette beherrschen. Die Radeberger-Gruppe braut schon lange nicht nur Bier, sondern ist stark im Getränkefachhandel und in der Logistik aktiv. Der Lieferdienst Flaschenpost, der 2020 übernommen worden war, hat inzwischen bereits 3500 verschiedene Getränke und Lebensmittel im Sortiment. Er wird damit Schritt für Schritt zu einem Onlinesupermarkt ausgebaut.
Mit dem Onlinehändler Flaschenpost ließen sich außerdem wichtige Kundendaten gewinnen, die man über die Lebensmitteleinzelhändler nicht bekomme. „Cash is King, and Data is Queen“, drückt Christmann es aus.
Die Übernahme von Flaschenpost beurteilt Branchenexperte Werner Motyka von Munich Strategy als folgerichtigen Schritt, auch wenn die Geschäfte nicht mehr so schnell wüchsen. Als modernes, datengetriebenes Geschäftsmodell dürfte Flaschenpost auch andere Aktivitäten der Oetker-Gruppe inspirieren und beflügeln.
Allerdings gibt es ebenso Skeptiker im Umfeld des Unternehmens, die fürchten, dass das Wachstum bei Flaschenpost zu teuer erkauft werde. Laut Christmann sei der Lieferdienst in Sachen Profitabilität „auf gutem Wege“, ist also derzeit nicht profitabel.
3. Partnerschaften nutzen
Christmann will mehr Partnerschaften eingehen. Bereits 2018 startete Dr. Oetker ein Joint Venture mit der Molkereigruppe Gropper. Gemeinsam werden Desserts und Getränke mit und ohne Milch entwickelt und jeweils selbst vermarktet. Eine weitere Partnerschaft gibt es mit dem Gastroexperten Transgourmet. „So etwas wäre vor zehn Jahren unvorstellbar gewesen“, betont Christmann. Partnerschaften seien wichtig, um im wachsenden Wettbewerb Relevanz zu behalten.
Zudem arbeitet Oetker auch mit der Schwarz-Gruppe (Lidl, Kaufland) enger zusammen. Der Firmenchef blickt interessiert nach Heilbronn. Dort baut die Schwarz-Gruppe ein Technologie-Zentrum auf, das auch Künstliche Intelligenz im Handel einsetzen will. Die Oetker-Gruppe will künftig technologisch und bei der Produktentwicklung deutlich schneller werden, setzt aber bislang noch keine KI ein.
Eine engere Zusammenarbeit mit dem Handel ist für Oetker auch bei Eigenmarken für Supermärkte denkbar. Bisher stellt nur der zur Oetker-Gruppe gehörende Tiefkühl-Gebäckhersteller Coppenrath und Wiese auch Handelsmarken her. Im vergangenen Jahr übernahm Oetker Galileo aus Trierweiler, der Hersteller für tiefgefrorene Pizzasnacks ist Spezialist für Handelsmarken. Doch Beiratschef Schweizer bremst die Erwartungen: „Nur wenn es sich lohnt und Mehrwert hat, bieten wir Produkte künftig auch als Handelsmarken an.“