Bayer-Chef Bill Anderson im Interview: „Es hilft nur der radikale Wandel“

Bayer macht Tempo beim weltweiten Konzernumbau, der zahlreiche Hierarchieebenen abschaffen und Tausende Jobs kosten wird. „Wir kommen schneller voran als erwartet und werden wie versprochen ab 2026 zwei Milliarden Euro jährlich einsparen“, sagte Vorstandschef Bill Anderson dem Handelsblatt. Ende 2024 werde die Neuordnung von Bayer zu 70 Prozent umgesetzt sein, kündigte der Amerikaner an. „Schon in diesem Jahr wird man Ergebnisse des Umbaus sehen, durch Kostensenkungen, Abbau von Bürokratie und deutlich beschleunigte Projekte.“ Anderson ist seit einem Jahr an der Spitze des Leverkusener Konzerns und hat im Herbst 2023 mit dessen Umbau begonnen. Die Hierarchien in der weltweiten Organisation werden halbiert und traditionelle Abteilungen werden durch neu zusammengestellte, eigenverantwortliche Teams ersetzt. Das Projekt gilt als einzigartig in der deutschen Konzernlandschaft. „Unternehmen sind überladen mit Hierarchien, komplexen Entscheidungswegen, langwierigen Budgetprozessen, kleinteiligen Performance-Zielen und starren Regeln“, sagt der Amerikaner. „Je größer eine Firma wird, desto mehr professionelle Manager heuert sie an, die wiederum neue Prozesse schaffen und kontrollieren wollen. Das ist die Geburtsstunde der Bürokratie.“ Bill, heute sind Sie zu Fuß in unser Verlagshaus gekommen. Noch vor drei Jahren wären Sie eher mit dem Skateboard zum Interview gefahren, oder? Ja, das hätte passieren können. Aber heute hängt es vor allem in der Garage. Ich hatte vor ein paar Jahren einen schweren Skateboard-Unfall mit einem vierfachen Oberschenkelbruch, das hält mich davon ab. Heute mag ich Snowboarden, Wandern und Mountainbikefahren. Sie sind also jemand, der die Gefahrenzonen liebt. Ist das der Grund, warum Sie bei Bayer angeheuert haben? Ich suche nicht unbedingt Gefahrenzonen. Aber ich mag es, wenn etwas in Bewegung ist und sich verändert. Das passiert jetzt bei Bayer. Das kann man wohl sagen. Vor gut einem Jahr sind Sie Bayer-Chef geworden. Was hat Sie eigentlich daran gereizt, die Führung eines Konzerns zu übernehmen, der tief in der Krise steckt?Ich sah diesen riesigen Kontrast. Bayer kann wie kaum ein anderes Unternehmen einen Beitrag zur Bekämpfung von Krankheiten und zur sicheren Nahrungsmittelversorgung in der Welt leisten. Aber dieses Potenzial wird nicht voll genutzt. Als ich dann den Job antrat und mit vielen Mitarbeitenden sprach, wurde mir klar, woran das liegt: Die interne Bürokratie lähmt das Unternehmen. Nennen Sie ein Beispiel.Wir haben alle bei Bayer bestehenden internen Regeln zusammengetragen. Dabei kam ein Dokument mit 1362 Seiten zusammen. Für jeden Schritt gab es bei Bayer eine Vorschrift, und wenn nicht, wurde eine geschaffen. Davon halte ich nichts. Ist das typisch für deutsche Unternehmen?In Deutschland und Europa gibt es diesen Drang, alles genau zu reglementieren, bevor man überhaupt loslegt. Das zeigt sich auch beim Thema Künstliche Intelligenz (KI). Wir müssen diese Technologie sicher mit klaren Prinzipien begleiten, etwa was KI nicht tun darf. Aber wir brauchen in diesem Rahmen keine Regeln bis ins kleinste Detail. Das behindert nur den Fortschritt und die mit diesen Technologien verbundenen Chancen. Das wollen Sie bei Bayer verändern. Sie haben einen massiven Umbau der Organisation gestartet, der vielfach als revolutionär betitelt wird, der gleichzeitig aber auch Tausende Jobs kosten wird. Wir schaffen ein komplett neues System der Zusammenarbeit mit möglichst wenig Hierarchie und Bürokratie. Im Zentrum der neu zusammengesetzten Teams stehen unsere Mission und die konkreten Kundenbedürfnisse. Alle Prozesse designen wir darum herum neu, ohne Rücksicht auf bestehende Entscheidungswege und hierarchische Positionen. Wer trifft in diesem System künftig die Entscheidungen?Das ist unser zweites Prinzip: 95 Prozent der Entscheidungen werden in Zukunft vom Team selbst getroffen, also von denen, die die Arbeit letztendlich machen. Nicht mehr von Vorgesetzten und deren Vorgesetzten. Von denen wird es bei Bayer künftig deutlich weniger geben. Sie implementieren so ein Konzept nicht zum ersten Mal in einem Konzern. Wann kamen Sie zu dem Schluss, dass traditionelle Organisationen so eine Schock-Therapie brauchen? Ich habe mehrere Jahrzehnte in Firmen jeder Größenordnung gearbeitet. Das Bild war überall gleich: Immer versuchte das Management mit immer neuen Projekten und Restrukturierungen die Abläufe zu optimieren – mit mäßigem Erfolg. Also startete man die nächste Runde. Es war wie in einer ewigen Tretmühle. Was war der Moment, in dem Ihnen klar wurde: So geht es nicht weiter? Als ich 2017 Chef von Genentech wurde, einem aufstrebenden US-Biotech-Unternehmen. In meinen ersten Wochen bin ich durch das Unternehmen getourt – und hörte überall dasselbe: Die Mission und Kultur seien toll, aber man komme mit der Arbeit einfach nicht voran. Die Mitarbeiter waren in einem blockierenden System gefangen, wie es bei vielen Unternehmen zu beobachten ist. Wie entsteht so ein blockierendes System? Unternehmen sind überladen mit Hierarchien, komplexen Entscheidungswegen, langwierigen Budgetprozessen, kleinteiligen Performance-Zielen und starren Regeln. Je größer die Firma wird, desto mehr professionelle Manager heuert sie an, die wiederum neue Prozesse schaffen und kontrollieren wollen. Das ist die Geburtsstunde der Bürokratie. Warum funktionieren die üblichen Restrukturierungen nicht? Weil eine hierarchische Organisation im bestehenden System nicht gebändigt werden kann. Gegen Bürokratie hilft nur der radikale Wandel. Sie haben als Topmanager eher einen ungewöhnlichen Auftritt, Krawatte ohnehin nicht, dafür Sneaker, Sweatshirt und Sakko. Braucht ein radikaler Wandel auch einen radikal anderen Auftritt?Ich habe früher auch versucht, mich so gut wie möglich anzupassen und bin mit Anzug und Krawatte rumgelaufen. Aber mit der Zeit wurde mir klar, wie problematisch dieses „Corporate Behavior“ ist. Mit Benimmregeln und Kleidungsvorschriften trainiert man die Belegschaft nur auf Uniformität. Das dient keinem vernünftigen Zweck. Ich habe früher in meiner Karriere mal für eine Online-Präsentation einen Hintergrund gewählt, der wie ein brauner Leinensack aussah. Das sah so ganz anders aus als all die anderen Präsentationen. Ich wollte das System einfach herausfordern. Jetzt fordern Sie die 160 Jahre alte Bayer AG heraus. Zahlreiche Management-Ebenen werden gestrichen, Führungskräfte sollen statt für sechs bis acht Mitarbeiter künftig für bis zu 20 oder mehr verantwortlich sein. Die Management-Lehre sagt, damit seien die Chefs überfordert.Das gilt nur in dem hierarchischen System, wie es in den meisten Unternehmen vorherrscht. Dort sind Manager eine Art Torwächter: Sie gestalten das Budget, verteilen die Ressourcen, machen Vorgaben, kontrollieren, entwickeln und bewerten die Mitarbeiter. Damit sind sie voll beschäftigt. Dieses System ist geprägt von Vorgaben und Kontrolle. Wie wird Führung bei Bayer künftig aussehen?Führungskräfte sollen eine klare Vision formulieren, was in welcher Zeit erreicht werden soll. Sie schaffen die Architektur der neuen Zusammenarbeit in Teams. Vor allem aber sollen sie sich als Impulsgeber und als Coach verstehen. Das fordern Management-Lehrbücher seit Jahren. Leider scheitern viele daran. Was ist demnach eine gute Führungskraft für Sie? Das ist ein Mensch, der anderen Menschen hilft, sich zu verbessern, zu lernen und mit schwierigen Situationen umzugehen. Eine gute Führungskraft räumt aus dem Weg, was ihre Leute am Vorwärtskommen hindert. Damit wird die Basis geschaffen für die Eigenverantwortung in den neuen Teams, die wir erreichen wollen. Wie sieht diese Verantwortung in der Praxis aus?Die Teams sollen sich anhand klar gesteckter Ziele im 90-Tage-Rhythmus entsprechend ausrichten und auch ihre Ressourcen und Budgets eigenständig steuern. Das ist der Kern unseres „Dynamic Shared Ownership“-Modells. Gerade schaffen wir jede Woche 50 neue solcher Teams für konkrete Projekte und Missionen. Es sind jetzt schon 650, am Ende werden es Tausende sein. Manche wird es dauerhaft geben, sehr viele nur für eine bestimmte Zeit und Aufgabe. Fürchten Sie nicht, dass das im Chaos endet?Genau das werden wir zu verhindern wissen. Wir engagieren bei Bayer intelligente und verantwortliche Menschen. In hierarchischen Organisationen wird ihnen einfach nicht genug Vertrauen geschenkt, dass sie selbst das Richtige entscheiden können. In unserem System haben sie mehr Freiheiten und auch die klare Verantwortlichkeit, dass die Ziele schneller erreicht werden. Beschreiben Sie mal ein Team, das schon so arbeitet. In einem unserer Teams in der Pharmaentwicklung war die Organisationsstruktur bisher so: Ein Direktor, vier fachlich versierte Manager, 15 fachlich versierte Experten. Sie haben selbst ein neues Design erarbeitet, wie man zu schnelleren und besseren Ergebnissen kommt. Jetzt gibt es nur noch den Direktor und 19 Teammitglieder. Die Expertise bleibt erhalten, aber die Managementaufgaben entfallen ... … und müssen dann von den Teammitgliedern selbst erledigt werden?Zum Teil ja. Feedback sollen sich die Teammitglieder dabei künftig untereinander geben. Die können das viel besser als ein Chef. Man kann seinen Vorgesetzten täuschen, nicht aber die Kolleginnen und Kollegen, mit denen man tagtäglich eng zusammenarbeitet. Ihr Plan birgt Konfliktstoff. Im Konzern hören wir von verunsicherten Mitarbeitern – gerade auch bei jungen Talenten, die um ihre Karriere fürchten. Wie verhindern Sie, dass diese Menschen nicht von selbst gehen?Wir sagen ihnen: Es wird eine Phase der Unsicherheit und auch einer gewissen Frustration geben. Aber wir bauen gemeinsam ein neues System, in dem sie einen besseren Job mit mehr Eigenverantwortung und Freiheit haben werden. Es wird bei Bayer auch künftig sehr gute Karrierechancen geben. Denn in allen Umfragen zeigt sich, was sich Mitarbeiter an erster Stelle wünschen: Die Möglichkeit, an etwas wirklich Wichtigem zu arbeiten, etwas von Bedeutung zu schaffen und dabei voranzukommen. Das „Dynamic Shared Ownership“-Projekt (DSO) läuft jetzt seit Spätsommer 2023. Wie gut kommen Sie voran?Wir kommen schneller voran, als ich erwartet hatte, und sind auf dem Weg, ab 2026 zwei Milliarden Euro jährlich einzusparen. Ende 2024 werden wir 70 Prozent des Umbaus erreicht haben. Schon in diesem Jahr wird man Ergebnisse des Umbaus sehen, durch Kostensenkungen, Abbau von Bürokratie und deutlich beschleunigte Projekte, bei denen die Kunden und die Produkte im Mittelpunkt stehen. Stimmt es, dass 30 Prozent der weltweit 17.000 Führungspositionen bei Bayer gestrichen werden?Wir geben als Vorstand keine Gesamtzahl vor, das ist nicht das Ziel und so gehen wir den Umbau nicht an. Klar ist aber: Wir werden die Hierarchie-Ebenen deutlich senken, teilweise um die Hälfte. Im ersten Quartal haben wir weltweit 1500 Stellen gestrichen, davon 900 in Managementpositionen. Ihr Job ist extrem herausfordernd, Sie müssen viele Mitarbeiter entlassen, haben immer wieder schlechte Nachrichten zu verarbeiten rund um Bayer. Milliardenschwere Klagen in den USA, drastische Einbrüche im Aktienkurs. Wie kommen Sie persönlich damit klar?Jeder Mensch braucht eine feste Grundlage, auf der er sein Leben lebt und gestaltet. Für mich ist dies der Glaube an Gott. Das ist etwas sehr Schönes in meinem Leben und ich schöpfe daraus jeden Tag Kraft und Zuversicht. Das hilft mir auch in schwierigen Situationen, denn der Glaube gibt mir das Gefühl, nicht allein zu sein. Im Job kommt das positive Feedback dazu, das ich von Mitarbeitern bekomme, die Lust auf Veränderung und Neues haben. Das motiviert mich. Bill, vielen Dank für das Interview. Mehr: Ein umstrittener Insolvenz-Trick könnte Bayer bei den Glyphosat-Klagen helfen Erstpublikation: 26.06.2024, 03:56 Uhr.