Spanischer Hotelier Gabriel Escarrer Jaume: Zwischen Börse und Familie

Von der Pike auf gelernt

Von den Terrorattentaten blieben allerdings auch die Spanier nicht verschont: Die fünf Ferien-Hotels des Konzerns in Paris haben seit den Anschlägen knapp 30 Prozent weniger Gäste. In anderen Krisenländern ist die Gruppe nicht vertreten.

Die Geschichte von Meliá ist die eines Unternehmens, das sich in zwei Welten bewegt: in der des klassischen Familienkonzerns, dem sich Mitarbeiter zum Teil sehr eng verbunden fühlen. So hat der ehemalige Vizepräsident von Meliá, der 40 Jahre  für die Gruppe tätig war, heute noch ein Büro in der Zentrale und schaut zweimal in der Woche vorbei, obwohl er  seit Jahren in Rente ist.

Escarrer Jaume schätzt den Rat der alten Garde und beschreibt das Verhältnis zu seinem Vater als hervorragend. „Ich weiß nicht, ob ich mit 80 Jahren noch so flexibel und offen für neue Vorschläge sein kann wie mein Vater“, sagt er. „Leute wie er müssen bis zum letzten Tag aktiv bleiben.“

Auf der anderen Seite ist Meliá Hotels schon seit 1996 an der Börse gelistet, seit diesem August wieder im spanischen Leitindex Ibex. Gabriel Escarrer Jaume, 45, verkörpert diese Ambivalenz auch in seinem Lebenslauf: Er hat seinen Vater bereits als Dreijähriger bei den  Besuchen der eigenen Hotels begleitet und an seiner Seite das Geschäft von Grund auf gelernt. Seine Karriere begann er jedoch bei der Investmentbank Solomon Smith Barney in New York, wo er eine große Affinität zu den Finanzmärkten entwickelte. „Es sind oft die Investoren, die den Finger in die Wunde legen, deshalb ist es wichtig, ihnen zuzuhören“, sagt er.

Enge Zusammenarbeit mit Bewertungsportalen

Die spanische Wirtschaftskrise hat dazu geführt, dass Escarrer junior das Geschäftsmodell geändert hat: Statt neue Hotels zu kaufen, liegt der Fokus heute auf dem Betreiben von Anlagen, die weiter in den Händen ihrer Besitzer verbleiben. Analysten begrüßen den Schwenk: „Das entspricht dem Modell anderer globaler Hotelketten und verlangt nicht so hohe Kapitalinvestitionen“, sagt Antonio Pausa vom Finanzdienstleister Grupo CIMD in Madrid. „Meliá konnte damit seine Schulden stark reduzieren und ist heute an den Märkten sehr gut angesehen.“

Doch das ist nicht der einzige Wandel. Als Escarrer senior früher mit seinem Sohn zu den Hotels fuhr, fragte er stets die Reiseleiter, wie zufrieden ihre Kunden waren – um ehrlichere Antworten zu bekommen als vom Hoteldirektor. „Heute liefern Portale wie Booking und Tripadvisor diese Informationen“, sagt sein Sohn. Solche Internetanbieter schätzt der Hotelier sehr, obwohl er rund 20 Prozent Kommission an sie zahlen muss, wenn Gäste darüber buchen. „Diese Portale öffnen uns auch Zugang zu Märkten, wo unsere Marke noch nicht so bekannt ist, wie in Osteuropa oder Teilen Afrikas. Wir werden deshalb nie einen Krieg gegen sie beginnen, sondern eng mit ihnen zusammenarbeiten.“

Trotz seiner Nähe zu den Finanzmärkten soll die Hotelkette ein langfristig orientierter Familienkonzern bleiben. So seien in Lateinamerika, dem Mittleren Osten und Südostasien viele Bauträger ebenfalls inhabergeführt. „Wir haben da erhebliche Wettbewerbsvorteile“, sagt er. Das erste Joint Venture, das Meliá vor 34 Jahren außerhalb Spaniens geschlossen hat – in Bali – besteht immer noch. „Wenn ich dorthin fahre, treffe ich mich mit den Eigentümern nicht im Büro, sondern bei ihnen zu Hause. Da wächst eine Beziehung, die über das hinausgeht, was man in einem Vertrag festschreiben kann“, sagt Escarrer Jaume. Dennoch kann er sich vorstellen, den Familienanteil an Meliá auch unter 50 Prozent sinken zu lassen. „Es wäre absurd, das nicht zu tun, wenn sich ein Projekt von großem strategischem Wert bietet.“ Derzeit sei aber keine solche Gelegenheit in Sicht, fügt er rasch hinzu.

Externe Kunden anlocken

Seine Stimmung trübt allerdings ein neuer Rivale, der sich mit Vehemenz ausbreitet: Airbnb. „Das ist eine ungeheure Gefahr für unsere Branche“, sagt der Unternehmer. Viele der Privatwohnungen, die über solche Internetportale angeboten würden, seien nicht reguliert. Er müsse dagegen pro Zimmer allein schon 18 Euro zahlen, um die Gesundheits-, Sicherheits- und arbeitsrechtlichen Vorschriften zu erfüllen. „Ich kann nie wettbewerbsfähig sein, wenn ich meinen Kunden nur reine Übernachtungsmöglichkeit anbiete“, erklärt der Meliá-Chef.

Deshalb setzt er auf Spezialisierung. An Mallorcas berüchtigtem britischem Saufstrand Magaluf betreibt er etwa ein Hotel mit angeschlossenem Fantasialand für Familien mit Kindern. Das „Sol Katmandu“ bietet auf einem riesigen Areal rund um das Hotel 4D-Kino, Kletter-, Minigolf- und Unterwasseranlagen mit Kinderbetreuung. Die Erlebnislandschaft, von Kunden just zu den drei besten Spaniens gewählt, steht auch Familien offen, die nicht im Hotel wohnen.

Genau das ist das Konzept: Die Hotels sollen auch externe Kunden anlocken. In Madrid klappt das im Hotel Me an der zentralen Plaza Santa Ana. Dessen Dachterrasse gehört für die Hauptstädter zur festen Adresse für Cocktails unter dem Sternenhimmel. Der Umsatz mit Getränken und Essen ist an dem Standort ebenso hoch wie der mit der Zimmervermietung. „Das ist im Grunde ein Restaurant mit angeschlossenen Hotelzimmern“, sagt Escarrer Jaume.

Seine Erfahrung aus dem Bereich Urlaubshotels will er künftig auch auf die Innenstadt-Hotels übertragen. Bleisure nennt er das neue Konzept – eine Kombination aus Business und Leisure. Konferenzräume haben darin Sofas, nach getaner Arbeit wartet im Keller der Spa und anschließend der After-Work-Umtrunk in der Hotel-Lounge. „Wenn Sie einen Urlauber sieben Tage lang im Hotel halten wollen, müssen Sie sich schon etwas einfallen lassen“, erklärt er. „Diese Erfahrung wollen wir jetzt auf das Business-Segment übertragen. Es gibt nichts Deprimierenderes als einen Gast, der abends zur Rezeption geht und fragt, wo man gut essen oder ausgehen kann.“ Sandra Louven