Müller-Aufsichtsratschef Heiner Kamps: „Es geht um ein Lebenswerk“
„Herrn Müller und mir reicht ein Wort, ein Handschlag.“
Foto: Frank Beer für HandelsblattDüsseldorf. Mehrere Hundert Bäckereifilialen tragen hierzulande noch immer seinen Namen: Kamps. Und das, obwohl die Brötchen-Kette längst zur französischen Groupe Le Duff gehört. Heiner Kamps ist gleichwohl als Manager und Unternehmer hochaktiv. Als Mitinhaber der Imbisskette Nordsee und vor allem als Aufsichtsratsvorsitzender der Müller-Gruppe hat er tüchtig zu tun. Nordsee steht zum Verkauf, und im extrem verschwiegenen Müller-Imperium wird mal wieder ein neuer Geschäftsführer gesucht. In der alten Kamps-Zentrale in Düsseldorf-Oberkassel gewährt der Unternehmer, Manager und Aufseher ausnahmsweise Einblicke in seine Arbeit bei Müller.
Herr Kamps, in der Müller-Gruppe hat es kürzlich schon wieder einen Wechsel an der Spitze gegeben. Der ehemalige Lindt-Manager Uwe Sommer musste nach nur wenigen Wochen als Geschäftsführer das Unternehmen wieder verlassen. Was ist da los?
Alles, was wir tun, dient dem Unternehmen. Und wenn man sieht, dass die Zusammenarbeit nicht funktioniert, ist es für beide Seiten vorteilhaft, schnell eine Entscheidung zu fällen. Das haben wir getan.
… seit Ihrem Antritt in der Gruppe 2011…
… sind wir spürbar gewachsen und haben den Umsatz auf jetzt mehr als sechs Milliarden Euro mindestens verdreifacht. Wir haben sehr starke Marken, die Gruppe ist sehr gut aufgestellt.
Jetzt aber ist der CEO-Posten neuerlich vakant …
Wir sind in der Geschäftsführung gut positioniert. Unsere Führungsmannschaft leistet sehr gute Arbeit und treibt die Entwicklung des Unternehmens agil voran.
Wird der CEO-Posten von innen oder von außen neu besetzt?
Wir haben keine Eile.
Ist in der Zwischenzeit Theo Müller wieder stärker im Tagesgeschäft engagiert?
Herr Müller ist ein Vollblut-Unternehmer. Er ist jeden Tag im Büro. Das war schon immer so.
Kommen denn noch gute Leute zu Ihnen, wenn es immer wieder so schnelle Wechsel gibt?
Wir haben gute Leute. Wichtig sind auch die Ebenen unter dem Vorstand. Da sind wir über Jahre sehr stabil.
Mit der Berufung des ehemaligen Lindt-Managers Sommer ging die Vorstellung einher, er könne nun auch bei Müller vor allem das internationale Wachstum und das Markengeschäft antreiben. Geht es jetzt doch in eine andere Richtung?
Nein, wir haben mit Müller, Weihenstephan, Homann, Nordsee und Nadler extrem starke Marken, in die wir kontinuierlich investieren.
Die Vorstellung, dass Sie als Markenartikler in weitere Auslandsmärkte gehen, ist damit erst einmal zurückgestellt?
Wir sind in den vergangenen Jahren im Ausland bereits stark gewachsen, insbesondere in Großbritannien. Auch in Italien, Polen, Tschechien und den Niederlanden haben wir eine sehr starke Position. Wenn sich eine Gelegenheit bieten sollte, werden wir sie sicherlich prüfen und uns damit auseinandersetzen.
Die Expansion mit Joghurt-Produkten in den USA hat nicht funktioniert, obwohl Sie mit Pepsico einen starken und erfahrenen Partner hatten. Inzwischen haben Sie sich aus Amerika wieder zurückgezogen. Was lernen Sie daraus?
Man muss sich sicherlich im Vorfeld mit einem solchen Projekt mehr und auch kritischer auseinandersetzen, bevor man eine Entscheidung trifft.
Wird es einen neuen Anlauf in Amerika geben?
Man soll nie „nie“ sagen, aber aktuell ist nichts geplant.
Ist ohne den Markteintritt in Amerika das einstige Umsatzziel von zehn Milliarden Euro mittelfristig erreichbar?
Lassen Sie es mich allgemeiner formulieren: Wir haben das Ziel, jedes Jahr beim Umsatz zu wachsen, vor allem aber im Ertrag. Mehr gibt es dazu nicht zu sagen. Wir sind ein privates Unternehmen und ausschließlich unserem Eigentümer, Herrn Müller, gegenüber verpflichtet.
Es gibt also kein gesetztes Ziel mehr?
Wir lassen uns da nicht festlegen. Unser Ziel ist es, stetig zu wachsen. Und um wie viel es dann ist, wird die Zukunft zeigen.
Bei der Feinkost-Tochter Homann geht die Integration in die Müller-Gruppe jetzt erst richtig los. Sie wollen die Produktion am Molkereistandort im sächsischen Leppersdorf zentralisieren und schließen dafür vier andere Standorte. Ist das nötig? 1.550 Mitarbeiter sind betroffen.
Wir investieren eine halbe Milliarde Euro in den Standort Deutschland und die Zukunft von Homann. In Leppersdorf haben wir die modernste Lebensmittelproduktion Europas. Davon werden Homann als Marke und auch die Mitarbeiter profitieren. Wir machen Homann fit für die Zukunft.
Es gab Kritik, dass Sie in Sachsen Fördermittel bekommen, während sie in anderen Bundesländern dafür Fabriken schließen. Können Sie das nachvollziehen?
Müller ist bereits seit vielen Jahren in Leppersdorf und hat diesen Standort kontinuierlich entwickelt. Daraus ergeben sich für Homann Effekte bei der Produktivität und Wirtschaftlichkeit. Allein das ist entscheidend. Ich bin froh, dass sich übrigens zahlreiche Mitarbeiter entscheiden, mit uns an den neuen Standort zu ziehen.
Die Leute sollen aber an den alten Standorten, die geschlossen werden, noch zweieinhalb Jahre weiterarbeiten. Wie wollen Sie diese Mitarbeiter motivieren, wenn bereits feststeht, dass die Arbeitsplätze wegfallen?
Wir haben gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretern einen ausgewogenen Sozialplan entwickelt und verabschiedet. Außerdem ändert sich ja zunächst an den bisherigen Standorten nichts. Die Produktion läuft unverändert weiter.
Aus Kostengründen müssten Sie nicht nach Sachsen, sondern nach Polen gehen, wo Homann ja auch schon produziert …
Das war durchaus auch in der Diskussion. Aber Leppersdorf bietet Synergien und eine hochmoderne Fabrik. Homann findet dort ideale Bedingungen – sonst würden wir es ja nicht machen. Und ja: Das Werk dort ist das „Baby“ von Herrn Müller, seitdem er die Fabrik 1994 aus der Sachsenmilch-Insolvenz übernommen hat. Für ihn kam Polen nicht infrage.
War das ein patriotisches Gefühl?
Es ist das klare Bekenntnis eines Unternehmers zum Standort Deutschland. Noch mal: Er investiert eine halbe Milliarde.
Homann ist ja ausgerechnet der Unternehmensteil, den Sie damals bei Müller eingebracht haben. Haben Sie Herrn Müller einen Sanierungsfall untergeschoben?
Unsinn. Homann ist Marktführer in Deutschland und Polen. Wir machen das Unternehmen mit dieser Investition nachhaltig erfolgreich und sicher.
Ihnen selbst gehören wieder Anteile an der Imbisskette Nordsee, die Sie von Herrn Müller Anfang 2015 zurückgekauft haben.
Ich war seit 1997 immer Gesellschafter bei Nordsee in verschiedener Größe – von zeitweise zwei bis hin zu 100 Prozent. Insofern ist das nichts Neues. Herr Müller und ich haben damals nur einige Anteile neu sortiert.
Was haben Sie mit Nordsee vor?
Wir sind in einer Findungsphase. Es gibt Kaufangebote, wir hören und schauen uns das in Ruhe an. Denn: Wir haben keinerlei Druck.
Sie würden also schon verkaufen wollen, Herr Müller nicht?
Wir haben jetzt erst einmal festgestellt, was der Marktwert ist. Es gibt überhaupt keinen Handlungsdruck.
Wollen Sie denn anderswo als Unternehmer wieder tätig werden?
Ich habe ja einen Fonds. Aber in meinem Alter bin ich dem Ende des Berufslebens näher als der Mitte …
Kommen Sie, den Rentner nehmen wir Ihnen noch lange nicht ab …
Wenn sich etwas Interessantes bietet, beschäftige ich mich natürlich damit. Ich warte erst einmal ab.
Herrn Müller bleiben Sie aber als Aufsichtsratschef erhalten? Sie scheinen ja anders als viele seiner Geschäftsführer mit ihm zu harmonieren.
Ich habe hohen Respekt vor ihm – als Mensch und Unternehmer. Wir haben unterschiedliche Lebensläufe, sind aber von der grundsätzlichen Einstellung als Unternehmer gleich.
Haben Sie Ihren Vertrag schon verlängert?
Ich habe gar keinen Vertrag. Herrn Müller und mir reicht ein Wort, ein Handschlag.
Herr Müller tut sich schwer mit der Nachfolge …
Das liegt bei vielen Familienunternehmen in der Natur der Sache. Aber die Gruppe ist stark und gut strukturiert. Er will das Unternehmen für die nächste Generation, also seine Kinder, erhalten. Hier geht es um ein Lebenswerk – und das ist beeindruckend.
Herr Kamps, wir danken Ihnen für das Interview.