Im Gespräch mit Carolina Jansen, Philipp Närdemann und Stefan Niehusmann von der MAIT GmbH

MAIT GmbH

12.03.2024
Philip Leung

MAIT macht's digital. Im folgenden Interview verraten Carolina Jansen, Philipp Närdemann und Stefan Niehusmann, welche neuen Strukturen bei der MAIT Gruppe geschaffen wurden, um zukünftige Herausforderungen besser stemmen zu können – und welche Rolle dabei die Einrichtung eines Executive Board im Unternehmen hat.

Frau Jansen, wofür steht MAIT und wann hat sich das Unternehmen als Digitalisierungspartner an der Schnittstelle von PLM, ERP und IT-Services neu positioniert?

MAIT steht für ganzheitliche digitale Lösungen zur Optimierung von Geschäftsprozessen. Unsere Firmenhistorie reicht dabei viele Jahrzehnte zurück. Seit 2020 sind wir mit der neuen Marke MAIT und auf dem Wachstumspfad unterwegs.

Als ich hier 2018 startete, waren wir noch 370 Mitarbeiter*innen in Deutschland. Diese Zahl hat sich bis heute auf 750 im gesamten DACH-Raum verdoppelt. Wir haben Expert*innen für die drei Welten ERP, PLM und IT – und können durch diese drei Geschäftsbereiche die Anforderungen unserer Kunden ganzheitlich betrachten und umsetzen: von der Beratung über die Umsetzung bis hin zum Betrieb. Unsere Unternehmenswerte sind „auf Augenhöhe“ und „wegweisend“. Wir positionieren uns nicht nur für die Nutzung innovativer Technologien von führenden Herstellern, sondern ganz klar auch für eine wegweisende und partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Daraus resultiert, dass der größte Teil unserer Kundenbeziehungen schon länger als zehn Jahre hält.

Wie schafft es MAIT, die breit gefächerten Kundenanforderungen möglichst ganzheitlich im Blick zu behalten?

Als Digitalisierungspartner leben wir nach innen und außen einen ganzheitlichen Blick auf das Thema Digitalisierung. Unter der Prämisse „one face to the customer“ hat jeder Kunde seinen zentralen Ansprechpartner bei MAIT, unabhängig von Thema und Medium. Im Hintergrund kann dieser aber auf die Expert*innen aller Geschäftsbereiche zurückgreifen. Unsere Geschäftsbereiche arbeiten eng zusammen und können die Kundenanforderungen damit ganzheitlich betrachten und die bestmöglichen Lösungen zusammen mit den Kunden entwickeln.

Herr Niehusmann, 2023 konnte bei MAIT eine neue Führungsstruktur etabliert werden. Können Sie noch einmal kurz die personellen Wechsel in der Geschäftsführung umreißen?

Unsere MAIT Gruppe ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Vor diesem Hintergrund haben wir im letzten Jahr unsere Führungsstruktur angepasst. Seitdem besteht unser Führungsteam aus Axel Schmied als COO und mir als CEO. Wir beide sind bereits seit einigen Jahren Teil des Management-Teams der MAIT Gruppe. Zusätzlich wurde Philipp Närdemann zum CFO berufen. Mit ihm haben wir eine neue Generation Manager in der Geschäftsführung begrüßt. Zur funktionalen Steuerung der MAIT Gruppe haben wir ein Executive Board eingerichtet, das neben uns drei Geschäftsführern der MAIT Gruppe aus den Leitern der internationalen Business Units sowie Vertretern von HR und Marketing besteht. Mit dieser neuen Struktur haben wir klare Zuständigkeiten geschaffen und die Weichen gestellt für den weiteren Wachstumskurs der MAIT Gruppe.

Welche neuen Schwerpunkte warten seitdem auf Sie?

Die Einrichtung der CFO-Rolle hat für mich bedeutet, meine vorherige Finanzfunktion abzugeben. Dadurch habe ich mehr der notwendigen Zeit, um der Größe der MAIT Gruppe gerecht zu werden. Auf unserem Wachstumspfad unterstütze ich die Geschäftsführer*innen unserer Landesgesellschaften bei der Integration und den Aktivitäten im Bereich „Mergers & Acquisitions“. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Einrichtung internationaler Gruppen-Funktionen in den operativen Business Units aber auch der Verwaltung. Wichtige weitere Themen, die mich im Arbeitsalltag treiben, sind zudem das Recruiting, mit MAIT ein attraktiver Arbeitgeber sein und bleiben, die Entwicklung unserer Führungskräfte und die Weiterentwicklung interner IT-Prozesse.

Im Zuge der Umstrukturierung wurde auch ein Executive Board eingerichtet. Welche Vorteile hat dies für die Entscheidungsfindung im Unternehmen?

Die MAIT Gruppe ist gewachsen, damit auch die Kundenbasis und das Portfolio, das wir anbieten. Wir stellen durch das Executive Board unsere Kompetenzen breiter auf und können schneller gemeinsam strategische Entscheidungen treffen und diese dann schneller in die Gruppe kommunizieren und Feedback einholen. Die Erfahrung zeigt, dass nicht alle Entscheidungen im breiten Team getroffen werden können und bei manchen Themen die Geschäftsführung entscheidet. Durch die Steuerung über das Executive Board können aber viele Entscheidungen getroffen werden, die letztendlich dazu führen, dass die Umsetzung der solchen qualitativ besser ist beziehungsweise wird als vorher. Zusätzlich schaffen wir es so, mehr Menschen mitzunehmen. Unsere Organisation, eine Matrix aus kundenorientierten Länderorganisationen und zentralen länderübergreifenden Kompetenzen – den Corporate Functions – wird deutlich besser lebbar.

Herr Närdemann, Sie sind 2023 zum CFO berufen worden und ebenfalls Mitglied des Executive Board. Sie stehen stellvertretend für eine neue Generation von Managern. Auch Sie Frau Jansen sind Mitglied des Executive Boards und repräsentieren diese Generation. Wie funktioniert Unternehmenssteuerung mit zwei Generationen und welche Mehrwerte hat das für MAIT?

Herr Närdemann: Es funktioniert sehr gut. Bei gewissen Themen spürt man die verschiedenen Generationen in den Gremien schon. Das ist aber für die Diskussion und Entscheidungsfindung nicht hinderlich, eher im Gegenteil. Indem wir unterschiedliche und teils konträre Sichtweisen in die Entscheidungen einbeziehen, können wir eine größere Gruppe der Stakeholder erreichen. Unser Ziel ist es dabei nicht, jedem gerecht zu werden, sondern für unsere MAITs, unsere Partner und das Unternehmen nachhaltig gesunde und erfolgreiche Entscheidungen zu treffen. Der Mehrwert liegt klar darin, dass wir zunehmend Entscheider*innen einbeziehen, die das Unternehmen für die Zukunft ausrichten. Die jüngere Generation hat ein großes Interesse daran, das Unternehmen auch zukünftig erfolgreich zu positionieren.

Frau Jansen: Das empfinde ich auch so. Strategische Entscheidungen können wir somit aus verschiedenen Perspektiven diskutieren und treffen. Dabei vereinen sich jahrzehntelange Erfahrung und neue Impulse und Denkweisen. Unsere Zielgruppen intern wie extern bestehen aus genau der gleichen Mischung von Generationen. Mit unserer Aufstellung können wir maximal zielgruppenorientiert entscheiden. Die Erwartungshaltung nachrückender Generationen zu kennen und ernst zu nehmen, ist ein wichtiger Faktor, um langfristig ein attraktiver Arbeitgeber zu bleiben.

Wie gestaltet sich bisher die Zusammenarbeit im Gremium mit Ihren internationalen Kolleginnen und Kollegen?

Die Zusammenarbeit ist respektvoll und auf Augenhöhe. Wir kommunizieren ehrlich und direkt, was mit unserer schnell wachsenden Unternehmensgröße schon eine Herausforderung ist. Durch neue Impulse entwickeln wir uns und unsere Unternehmenskultur stetig weiter. Ein „das war schon immer so“ funktioniert nicht mehr. Und das ist genau das, was wir brauchen.

Mit welchen Herausforderungen sieht sich Ihre Branche derzeit konfrontiert und mit welchen Entwicklungen rechnen Sie für die Zukunft?

Die Herausforderungen sind vielfältig. Neben der zunehmenden Herausforderung, qualifizierte Mitarbeiter*innen zu finden, haben wir natürlich die gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen immer im Blick. Doch wir sehen auch deutliche Chancen. Durch die Covid-Pandemie ist das Thema Digitalisierung zwangsweise relevant geworden. Hier können wir durch eine gezielte Digitalisierungsberatung unterstützen. Zusätzlich können wir das Thema Nachhaltigkeit aktiv begleiten, indem der ganzheitliche Unternehmensprozess betrachtet und digitalisiert wird. Die Vernetzung von Daten und Prozessen ist ein wichtiger Bestandteil der digitalen Transformation.