So gehen Führungskräfte richtig mit Low Performern um
Berlin. Bevor Lina Reuters* ehemalige Mitarbeiterin jede Motivation für ihren Job verlor, war sie die Hoffnungs- und Leistungsträgerin ihrer Chefin. Nach einem Streit mit der HR-Abteilung aber kippte alles: Während ihrer Elternzeit bekam Reuters Mitarbeiterin ihren Wunsch nach Gleitzeit nicht erfüllt. Die Beraterin verdiente dadurch netto wesentlich weniger Gehalt, Leistung lohnte sich für sie nicht mehr. Aus nachvollziehbaren Gründen entschied die einstige High Performerin, von nun an nur noch Dienst nach Vorschrift zu machen.
Nicht nur für sie war diese Situation extrem frustrierend und führte schließlich zur Kündigung. Auch ihre damalige Chefin Reuter litt darunter. Sie konnte nichts am Unglück ihres Teammitglieds ändern und sogar nachvollziehen, dass die Frau keinen Sinn mehr darin sah, sich weiter anzustrengen. Und sie musste damit umgehen, dass sie ein vielversprechendes Potenzial verloren hatte.
Die Zahl der Menschen, die sich innerlich von ihrem Job entfremdet haben, wird kontinuierlich größer – und damit auch das Problem für deren Führungskräfte. 78 Prozent der Befragten machten zuletzt Dienst nach Vorschrift. 13 Prozent sind sogenannte Quiet Quitter, haben also innerlich gekündigt. Das haben Marktforscher von Gallup 2025 in ihrem jüngsten „Engagement Index“ ermittelt. Der Report ist repräsentativ für die deutsche Arbeitnehmerschaft.
In Lina Reuters Fall hatte sie als Managerin keine Handhabe, um ihre Mitarbeiterin wieder zu motivieren. Die Macht dazu hätte nur die Personalabteilung gehabt. Doch es gibt andere Konstellationen, in denen Führungskräfte durchaus Möglichkeiten haben, frustrierte oder demotivierte Mitarbeitende wieder anzuspornen.