Shared Leadership: Wie geteilte Führung funktionieren kann

„Shared Leadership“, „geteilte Führung“, „Doppelspitzen“, „Jobshare“, „Job-Tandem“ – für das Konzept von zwei Leuten, die sich eine Stelle teilen, gibt es mittlerweile viele Bezeichnungen. Aber hält doppelt wirklich besser? Das Handelsblatt ist der Frage nachgegangen, ob zwei Teilzeit-Führungskräfte auch die doppelte Leistung bringen oder „Shared Leadership“ nicht am Ende in unendlichen Abstimmungsschleifen versickert. In den vergangenen fünf Jahren haben Konzepte wie geteilte Führung und Führung in Teilzeit „noch einmal an Verbreitung und Aufmerksamkeit gewonnen“, erklärt Simon Werther. Er ist Professor für Leadership an der Hochschule München und hat über geteilte Führung promoviert. Shared Leadership ist dabei zunächst eine Sammelkategorie dafür, einen Führungsposten nicht mehr nur an eine Person zu binden. „Daraus resultiert dann ein Tableau an verschiedenen Varianten in der Arbeitszeit, ob das nun ein 50/50- oder 60/40-Modell ist“, so Werther. Der Leadership-Experte ist überzeugt davon, dass Chefpositionen durch das Prinzip der geteilten Führung wieder attraktiver werden. „Ein Punkt, der Führungskräfte immer stärker umtreibt, ist Einsamkeit in der Führungsrolle“, sagt Werther. Oft fehlten Sparrings- oder Austauschpartner auf Augenhöhe. „Geteilte Führung wirkt dem wunderbar entgegen.“ Wie dieser Austausch in der Doppelspitze funktionieren kann, haben dem Handelsblatt Führungsduos von Porsche und Unilever erzählt. Der Vergleich zeigt: Obwohl die Ausgestaltung des Jobshares durchaus unterschiedlich ausfällt, eint die Duos vor allem ihre Vorstellung von Führungskultur. Vor rund zwei Jahren entschieden sich Daniela Fiedler und Sebastian Saxer bei Porsche dazu, gemeinsam als Führungsduo zu arbeiten. Beide sind seit über 15 Jahren im Unternehmen, kennen sich gut. „Wir haben uns mit einem Coaching vorbereitet, um einige Grundfragen für unsere Arbeit zu besprechen“, erzählt Saxer. „Wie wollen wir auftreten? Wie wollen wir uns aufteilen? Was ist uns wichtig?“ Beide arbeiten 80 Prozent, Saxer mit einer Vier-Tage-Woche, Fiedler arbeitet zweimal die Woche nur halbtags. Was also, wenn ein Vorstandsmeeting an Saxers freiem Tag stattfindet, das seine Themen berührt? Beide haben sich vorher intensiv damit beschäftigt, wie man sich vertreten und ergänzen kann. Die Themen in ihrem Aufgabenbereich teilten sie sich so auf, dass jeder Mitarbeitende immer eine klar definierte erste Ansprechperson hat. „Jahres- und Feedbackgespräche führen wir aber gemeinsam“, sagt Saxer. „Und wir können uns immer vertreten, wenn einer mal im Urlaub oder krank ist. Dadurch sind wir viel verfügbarer als eine einzelne Führungsperson.“ Leadership-Professor Simon Werther bestätigt, wie wichtig eine klare Aufteilung der Aufgaben ist. „Nur weil man eine geteilte Führungsposition hat, muss nicht alles gemeinsam erledigt werden“, sagt er. Wichtiger sei, dass es trotz komplementärer Kompetenzen die gleichen Wertvorstellungen gebe. „Beim Verständnis von Führung und dem Umgang mit dem eigenen Team sollten sich die Führungskräfte einig sein.“ Fiedler und Saxer können durch Shared Leadership ihre Führungsrolle mit dem Familienleben vereinbaren. „Die Möglichkeit, mal einen halben oder ganzen Tag nicht da zu sein, um mit den Kindern Laternen zu basteln, ist sehr viel wert“, sagt Fiedler. „Zu wissen, dass der Laden in dieser Zeit trotzdem läuft, gibt mir ein gutes Gefühl.“ Eine größere Gelassenheit spürt auch Saxer. „Es kommt viel seltener vor, dass ich mit dem Handy in der Hand gestresst vor der Kita stehe und mein Kind als letztes abhole.“ Durch das Jobsharing sieht er auch die Gleichberechtigung in der Beziehung gestärkt. „Ich wollte nicht, dass meine Frau die familiäre Arbeit allein stemmen muss. In zehn Jahren will ich mir nicht vorwerfen müssen, ich hätte meine Kinder zu wenig gesehen und beim Aufwachsen nicht begleitet.“ Gerade bei Männern sei Jobsharing noch eher ungewöhnlich, meint Saxer. Herausforderungen sieht das Duo in einigen Abstimmungsprozessen. Bei thematischen Überschneidungen gelte es zu klären, wer sich kümmert“, erzählt Fiedler. „Es ist gut, dass wir beide 80 und nicht nur 50 Prozent arbeiten. Das schafft Zeit, um uns zu synchronisieren.“ „Die Komplexität steigt mit zwei Personen zweifellos, weil mehr Abstimmungen erforderlich sind“, betont Leadership-Professor Werther. Zudem verursache geteilte Führung meist auch höhere Personalkosten. „Doppelte Führung ist ein Investment“, sagt er. Das zahle sich aber aus, etwa dadurch, dass es die Suche nach geeigneten Führungskräften erleichtere. Außerdem ergänzten sich zwei unterschiedliche Charaktere als Führungsduo in der Regel gewinnbringend. „Wenn diese Personen vertrauensvoll zusammenarbeiten, entsteht daraus ein großer Mehrwert auf der Führungs- und Output-Ebene.“ „Zweimal 75 Prozent Arbeitszeit ergeben 200 Prozent Brainpower“ – davon ist auch das Unilever-Jobduo Joanna Tornai und Kathrin Stobbe-Werner überzeugt. Seit vier Jahren agieren sie im Konsumgüterkonzern Unilever als Doppelspitze. Beide arbeiten 75 Prozent mit je einem freien Tag. „Das Besondere an unserer Situation ist, dass wir beide für die gesamte Agenda verantwortlich sind“, sagt Stobbe-Werner. Als Konsequenz hätten sie eine gemeinsame Telefonnummer und eine Mailadresse, das erleichtere den Kundenkontakt. „Uns zu erreichen, ist relativ einfach.“ Auch auf nahtlose Übergänge kommt es ihnen in ihrem geteilten Alltag an. Es gelte die Regel: „Wer gerade da ist, trifft auch die Entscheidungen.“ Für ihre Zusammenarbeit haben sie sich ein Motto gegeben, das man eigentlich von Eheversprechen kennt: „In großen Dingen Einheit, in kleinen Dingen Freiheit und in allen Dingen Vertrauen.“ Tornai sagt: „Wir ergänzen uns da sehr gut und profitieren jeweils von den Stärken der anderen.“ Dabei kannten sich die Frauen noch gar nicht, bevor sie ihren Job als Doppelspitze begannen. Unilever-Deutschlandchef Stefan Pfeifer habe den beiden „einen riesigen Vertrauensvorschuss gegeben, weil er davon überzeugt war, dass das funktioniert“, so Tornai. Dieses Vertrauen der höheren Führungsebenen ist essenziell, erklärt Leadership-Professor Werther, auch weil es anfangs mehr Ressourcen für die Abstimmungsprozesse brauche. Zentral sei eine Führungskultur, die sich weniger auf Personen als vielmehr auf Abläufe konzentriert. „Das heißt aber auch: Führungspersonen sind nicht mehr Göttinnen und Götter, sondern Mitarbeitende, die an bestimmten Stellen eine besondere Verantwortung haben.“ Das wirke sich auch auf Privilegien wie Boni, Firmenwagen und Einzelbüros aus – ein solches System lasse sich nicht immer auf mehrere Personen übertragen. „Ich muss als Unternehmen also grundlegend infrage stellen, was Führung genau heißt“, so Werther. Anfangs brauchten auch Tornai und Stobbe-Werner viel Zeit, um sich in der geteilten Führung einzufinden. Und noch immer erfordert ihr Modell viel Disziplin. Stobbe-Werner: „Gibt es Tage, an denen es mir schwerfällt, alles im Detail aufzuschreiben für unsere Übergabe? Ja. Aber es lohnt sich.“ Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist auch für Tornai und Stobbe-Werner, die beide Mütter sind, der offensichtlichste Vorteil am Jobsharing. „Aber darüber hinaus bringt mich dieses Modell auch persönlich weiter“, sagt Joanna Tornai. Sie und ihre Kollegin seien füreinander „permanente Spiegelbilder“, ihr Ziel sei es, sich gegenseitig zu stärken. Leadership-Duos können dadurch auch zu Vorbildern für ihre Mitarbeitenden werden, meint Leadership-Experte Simon Werther. Sie seien es, die zeigten, wie sich gute Führung leben lässt. „Das ist besonders für Frauen und alle Eltern wichtig, aber auch für Mitarbeitende, die aus den verschiedensten Gründen nicht Vollzeit arbeiten können.“ Die Mut machende Botschaft sei: „Führung ist trotzdem möglich.“ Dass Shared Leadership im Laufe der Karriere womöglich nur ein Modell auf Zeit ist, wissen beide Duos. „Jobsharing passt momentan perfekt in unser Leben“, sagt Joanna Tornai von Unilever. Aber man überprüfe regelmäßig, ob „das für uns weiterhin so passt und wie es weitergehen soll“. Auch Daniela Fiedler von Porsche sagt: „Es ist für uns beide weiterhin eine Option, später auch wieder auf hundert Prozent zu gehen und eine alleinige Führungsrolle zu übernehmen.“ Mehr: Die netten Jahre in der Führung sind vorbei Erstpublikation: 16.12.2024, 15:06 Uhr.