Newsletter Shift: Warum Sie nicht die Vergangenheit rekrutieren sollten
Welche Art von Führungskräften brauchen wir in der jetzigen Lage? Je nach Branche, Zielen und Größe des Unternehmens dürften die Antworten unterschiedlich ausfallen. Wahrscheinlich ist aber, dass es sich kein Unternehmen leisten kann, weiter zu machen wie bisher, angesichts der wirtschaftlichen und politischen Unsicherheiten, die unsere Zeit prägen.
In einem Interview zum Thema Wandel im Leadership, das meine Kollegin Julia Beil geführt hat, las ich neulich den Satz: „Führungskräfte sollten nicht so tun, als gäbe es nichts mehr, auf das man sich verlassen kann.“ Aber reicht das, um den Wandel zu gestalten und ein Unternehmen gut in die Zukunft zu führen?
Sicher nicht. Wichtig sei auch, sagte die interviewte Management-Professorin Heike Bruch, dass Führungskräfte ein Zukunftsbild hätten, an dem sich ihre Teams orientieren könnten – und Werte, die sie ihren Mitarbeitern in schwierigen Zeiten umso deutlicher vorleben müssten. Das schaffe ein Fundament, auf dem sich alle wieder sicherer fühlten.
Diese Dinge hatte ich im Hinterkopf, als ich in einem LinkedIn-Post auf dieses Zitat stieß:
In seinem Post berichtete der Personalberater Eric Tüscher von einem CTO, der einen neuen Head of Engineering sucht. Der CTO wolle jemanden mit mindestens zehn Jahren Erfahrung in genau dieser Funktion gewinnen – und suche damit das, was er schon kenne.
Tüscher warnt: Bei diesem Suchprofil werde am Ende jemand eingestellt, „der das Vergangene verwaltet“ – und niemand, der das Unternehmen nach vorn bringen und fit für die Zukunft machen werde. Die dafür am besten geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten passten oft nicht ins Anforderungsprofil.
Spannend fand ich Tüschers abschließende Fragen: „Wie sucht Ihr? Für die Vergangenheit oder die Zukunft?“ Weil sie mich zum Nachdenken anregen, habe ich darüber mit dem Karriereberater aus der Nähe von Düsseldorf für die heutige Shift-Ausgabe gesprochen:
Shift: Herr Tüscher, wie wichtig ist bei einer Stellenbesetzung, was jemand in den vergangenen zehn Jahren gemacht hat?
Eric Tüscher: In einer sich verändernden Welt mit veränderten Herausforderungen und neuen Modellen, wie wir zusammenarbeiten, sind Führungskräfte mit anderen Kompetenzen gefragt als früher. Expertise ist grundsätzlich weiterhin wichtig. Ich glaube aber, dass man nicht alle Erfahrungen eins zu eins in die Zukunft übertragen kann. Nur weil jemand zehn Jahre lang eine gute Führungskraft war, heißt das nicht automatisch, dass er die Führung von morgen verstanden hat.
Wie viel von ihrer Erfahrung sollte eine Führungskraft auf einer neuen Position also über Bord werfen?
Aus Erfahrung kann man viel ableiten für die Zukunft. Man kann dadurch auch viele Fehler umgehen. Aber was ich eigentlich sagen will, ist, dass man sich nicht nur mit der Vergangenheit beschäftigen sollte, sondern in die Zukunft schauen und das Unternehmen und auch die Führungskräfte danach ausrichten sollte. Der Leader von morgen braucht ein anderes Mindset als der von gestern.
Was heißt das konkret?
Die Wege, ein Ziel zu erreichen, ändern sich, weil sich die Welt verändert. Dinge, die früher dank gesammelter Erfahrung funktioniert haben, werden nicht automatisch auch in der Zukunft so funktionieren. Es ist wichtig, anpassungsfähig und offen zu sein. Nicht nur den Status quo zu hinterfragen, sondern auch sich selbst und wie man seine Führung künftig verändern kann: etwa, wie man Teams effizienter und zielgerichteter führt. Oder wie man jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser anspricht.
Wie bringen Sie ein Unternehmen dazu, sich jemanden anzuschauen, die oder der vielleicht nicht die gewünschten Erfahrungen mitbringt?
Es geht immer darum, dass man uns vertraut. Sodass wir sagen können: „Bitte sprich mit der Person. Wir glauben, sie könnte den großen Mehrwert bringen.“ Dafür müssen wir uns von der Person ein detailliertes Bild gemacht und das Unternehmen gut verstanden haben. Am Ende können wir offen über Risiken und Chancen reden, was die Zusammenarbeit mit einzelnen Kandidaten und Kandidatinnen angeht.
Woran erkennen Sie einen Menschen, der über sich hinauswachsen kann?
Das sind oftmals die kleinen Dinge, die mitschwingen: Begeistert er sich für ein Thema, merkt man ihm sein Potenzial an? Wie denken Personen in die Zukunft, wie sind ihre Gedankenstrukturen? Natürlich schaut man auch in die Vergangenheit, aber eigentlich ist es immer wie in dem Spruch: „Es ist nicht so wichtig, wer du bist, sondern es ist wichtig, wer du sein willst.“ Also, was wollen die Personen erreichen? Wo möchten sie sich selbst hin entwickeln? Wohin möchten sie vielleicht auch Märkte entwickeln?
Was bedeutet das für das Unternehmen?
Dahinter steckt immer die Strategiefrage: Wie schätze ich Märkte in der Entwicklung ein? Wie schätze ich mein eigenes Businessmodell in der Zukunft ein? Wie werden sich Dinge verändern? Wie möchte ich mich aufstellen in den nächsten fünf oder zehn Jahren? Welche Personen brauche ich, die die Ziele unterstützen können? Das heißt, dass man Kompetenzen ableitet von der eigenen Strategie und der eigenen Vision. Und von dort wieder zurückdenkt ins Jetzt und die richtigen Anforderungen an die Führungskräfte ableitet.
Unternehmen müssen also umdenken, Führungskräfte auch. Das dürfte einigen schwerfallen, oder?
Ja, das ist eine riesige Herausforderung. Früher sind viele Führungskräfte mit der Grundmotivation der Macht an Führungspositionen gekommen. Künftig haben wir bei diesen Leadern ein Mindset-Problem: In modernen Organisationsformen spüren diese Leader weniger das Machtgefühl, und das führt zu innerlichen Konflikten. Das heißt, wir brauchen andere Personen – oder die Personen selbst müssen sich stark anpassen, was jedoch öfters eine große Herausforderung darstellt.
Herr Tüscher, herzlichen Dank für das Gespräch.
Dieser Text ist zuerst am 8. September 2025 im Newsletter Handelsblatt Shift erschienen. Den Newsletter können Sie hier abonnieren.