McKinsey-Deutschlandchef im Interview: „Das Fundament bröckelt“

So wie für weite Teile der deutschen Wirtschaft war 2023 auch für McKinsey ein turbulentes Jahr. Die weltgrößte Strategieberatung entließ zum ersten Mal in ihrer Geschichte Mitarbeiter – auch in Deutschland. „Wir sind in den vergangenen Jahren sehr stark gewachsen. Da ist es ganz natürlich, dass von Zeit zu Zeit interne Prozesse überprüft und wo nötig weiterentwickelt werden“, erklärte McKinsey-Deutschlandchef Fabian Billing im Interview mit dem Handelsblatt. Mit einem Umsatz von geschätzt rund einer Milliarde Euro ist McKinsey auch in Deutschland die am stärksten engagierte Strategieberatung. Den Zustand der deutschen Wirtschaft bewertet Billing, der die Beratung seit Anfang 2021 in Deutschland und Österreich führt, kritisch: „Die Substanz ist gut – aber das Fundament bröckelt und mit ihm Deutschlands Wettbewerbsfähigkeit.“ Der 49-Jährige mahnt: „Es braucht einen Plan.“ Herr Billing, die Bundesregierung ist wegen der Haushaltssperre derzeit nahezu handlungsunfähig. Es fehlen nun im besten Fall 60 Milliarden Euro für Klimaschutz und Digitalisierung. Wie soll die Transformation ohne die nötigen finanziellen Mittel gelingen? Die Diskussion um die Haushaltsituation sorgt bei Unternehmen für große Verunsicherung. Die Transformationen der Wirtschaft wie die Energiewende, Investitionen in neue Technologien, Nachhaltigkeit, das Schließen der Qualifikationslücke müssen vorangetrieben werden. Wir haben in Deutschland nicht zuletzt durch die Coronapandemie und den russischen Angriffskrieg gegen die Ukraine gelernt, auf unvorhergesehene Herausforderungen kraftvoll zu reagieren. Das kann auch hier gelingen … Wirklich? Brauchen wir nicht eher einen grundlegenden Politikwechsel, eine Zeitenwende in der Politik, eine Abkehr von der Scheckbuch-Politik? Was raten Sie? Um die Modernisierung Deutschlands voranzutreiben, braucht es einen Schulterschluss zwischen Industrie und Politik. Und gleichzeitig muss klar priorisiert werden, in welche Bereiche und Technologien investiert wird. Weder Unternehmen noch der Staat können mit der Gießkanne arbeiten. Konkret: Es braucht einen Plan. Haben wir beziehungsweise hat die Bundesregierung keinen Plan? Es werden in privaten und öffentlichen Organisationen für viele Themen häufig klare Ziele, aber keine konkreten Fahrpläne definiert. Viele wissen, was sie 2030, 2040, 2050 bei verschiedenen Themen erreicht haben wollen, haben aber nicht runtergebrochen, was das für das nächste Quartal bedeutet, was sie dafür im nächsten und übernächsten Quartal schaffen müssen. Wenn Deutschland ein Konzern wäre, was würden Sie ihm als Strategieberater raten? Höhere Ambitionen, mehr Tempo und ein Schulterschluss. Kooperationen haben schon oft funktioniert. Derzeit entstehen beispielsweise Initiativen für umweltfreundlichen Wasserstoff oder Industriekonsortien wie der Pact for Skills, der unter anderem das Ziel verfolgt, Arbeitskräfte in der europäischen Automobilindustrie weiterzubilden. Für eine schnellere Transformation der deutschen Wirtschaft, kann ein Beschleunigungsansatz helfen, der das Was, Wie und Wer klar definiert ... Konkreter, bitte! Vereinfacht kann eine mögliche Formel demnach lauten: Beschleunigung ist gleich Katalysatoren mal Roadmaps mal Orchestrierung. Katalysatoren sind dabei das Was, also die Voraussetzungen, die Veränderungen beschleunigen. Roadmaps lösen das Wie, indem sie vorgeben, was Quartal für Quartal geschafft werden muss inklusive Finanzierung und messbarer KPIs. Die Orchestrierung definiert das Wer und damit, welche Akteure aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft über welche Plattform und Formate zusammenarbeiten müssen. Wie steht es um die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Deutschland? In puncto Wohlstand, Nachhaltigkeit und Lebensqualität rangiert Deutschland regelmäßig unter den Top Ten der Welt. Wir waren lange die viertgrößte Volkswirtschaft, jetzt sind wir die Nummer drei. Den Platz auf dem Siegertreppchen verdankt Deutschland aber aktuell nur der Schwäche des Yen, der Japans starke Wirtschaftsleistung – gemessen in Dollar – schrumpfen lässt. Seit dem Jahr 2000 ist unsere Wirtschaft im Durchschnitt ungefähr so schnell gewachsen wie die der USA. Also alles halb so wild? Die Substanz ist gut – aber das Fundament bröckelt. Im globalen Competitiveness Ranking der Business-School IMD fiel Deutschland binnen weniger als einem Jahrzehnt von Platz 6 auf 22. Die Marktkapitalisierung deutscher Unternehmen geht, gemessen an den globalen Top 30, seit 2000 deutlich zurück. Wie kriegen wir den Dreh? Mehr Investitionen in Deutschland wären ein Beitrag. 2022 flossen 125 Milliarden Euro Direktinvestitionen mehr aus Deutschland ab, als im gleichen Zeitraum investiert wurden – ein Rekord, leider nicht im positiven Sinne. Was muss in den Unternehmen passieren? Unternehmen brauchen ein hohes Ambitionsniveau, um im Wettbewerb stark zu sein. Dabei gibt es vier Themen, die ich besonders wichtig finde: Wachstum, Nachhaltigkeit, Technologie sowie operative Leistungsfähigkeit – das heißt einerseits schlanke Prozesse, aber auch eine ausgeprägte Leistungskultur. Leistungskultur? Haben wir die noch? Viertagewoche, Zeiterfassung, Teilzeit für Einsteiger ... Sind wir zu satt? Man soll sich ja bekanntlich nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen. Deutschland ist eine Erfolgsgeschichte, es ging uns viele Jahre sehr gut. Doch mit Blick auf Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit ist das Bild nicht mehr so rosig. Die Unternehmen verlangen wieder mehr Leistung in allen Bereichen und schauen auch genauer auf die Kosten. Womit haben Sie als führende Strategieberatung in Deutschland derzeit am meisten zu tun? Rettung und Restrukturierung oder Transformation für die Zukunft? Es gibt eine Verschiebung. Wir arbeiten weiterhin viel an Wachstumsthemen wie Nachhaltigkeit und neuen Technologien wie GenAI. Wir arbeiten derzeit aber auch sehr viel an ganzheitlichen Performance-Transformationen, Kosten- oder Lieferkettenoptimierungen. Es denken derzeit viele Unternehmen deutlich fundamentaler und transformatorischer als bisher. Die Veränderungsbereitschaft ist gestiegen. Man will aus der Krise in die Zukunft. Welche Erwartungen haben Sie an KI? GenAI kann ein Produktivitätsbooster sein. Viele Aktivitäten werden schneller und auch effektiver. Um den vollen Effekt zu realisieren, bedarf es aber fundamentaler Veränderungen in Unternehmen. Die Datenqualität muss vernünftig sein, die Systeme und Prozesse müssen adjustiert werden und die Unternehmen müssen Fähigkeiten aufbauen. Können Sie diesen Booster quantifizieren? Deutschlands Bruttoinlandsprodukt kann nach unseren Analysen durch eine Nutzung von GenAI um bis zu 585 Milliarden Euro und damit um 13 Prozent bis 2040 steigen. Für einzelne Unternehmen sehen wir, dass die Produktivität um 18 Prozent schneller wachsen kann als bisher. Gesamtgesellschaftlich und historisch gesehen besteht eigentlich kein Grund zu dieser Hoffnung. Bei aller Digitalisierung ist die Arbeitsproduktivität je Erwerbstätigenstunde in den vergangenen Jahrzehnten nur minimal gestiegen. Was macht Sie dennoch zuversichtlich, technologiegläubig? GenAI kann helfen, das verlangsamte Produktivitätswachstum auszugleichen. Die Technologie hat das Potenzial, Menschen von Routinearbeiten zu entlasten und so neue Freiräume für kreative Arbeit und Innovation zu schaffen. Anders als bei bisherigen Technologiesprüngen stehen bei GenAI im Kern nicht nur physische Prozesse im Mittelpunkt, sondern auch die komplexen und hochqualifizierten Arbeitsbereiche wie Software-Entwicklung, Kommunikation oder Finanzen. Inwiefern verändert KI Ihre Arbeit als Berater? KI und aktuell vor allem GenAI ist ein großes Beratungsthema für uns – von der Strategie bis zur Umsetzung. Auch intern kann uns GenAI helfen, noch stärker zu werden. Wir haben beispielsweise mit Lilli eine eigene generative KI-Lösung für Kolleginnen und Kollegen, die eine optimierte Suche und Synthese der riesigen Wissensbestände unserer Firma ermöglicht. Sie, also McKinsey, haben dieses Jahr zum ersten Mal in Ihrer Historie Mitarbeitende entlassen. Haben Sie sich auch von Beratern, Partnern getrennt, wie es etwa EY gemacht hat? Nein, wir haben die Strukturen unserer Teams, die nicht direkt für Klienten arbeiten, weiterentwickelt. Wir stellen weiterhin Beraterinnen und Berater ein und investieren in Akquisitionen und in Innovationen. Ließ sich das nicht anders lösen? Wir arbeiten mit unseren Klienten tagtäglich an der Weiterentwicklung ihrer Prozesse und Abläufe. Das erwarten sie auch von uns. Und genau das haben wir getan. Wie war das – mal im eigenen Laden aufzuräumen? Wir sind in den vergangenen Jahren sehr stark gewachsen. Da ist es ganz natürlich, dass von Zeit zu Zeit interne Prozesse überprüft und wo nötig weiterentwickelt werden. Wird es weitere Entlassungen bei McKinsey geben? Dieser Prozess ist abgeschlossen. McKinsey wird 2026 100 Jahre alt, das deutsche Büro im nächsten Jahr 60 Jahre. Es gibt nicht viele Institutionen, die so alt werden. Das verpflichtet. Wie unsere Klienten werden wir uns weiterentwickeln. Inwiefern transformieren Sie sich als McKinsey selbst? Was ändert sich an Ihrem Geschäftsmodell? Wir haben eigentlich nie stillgestanden. In den ersten Jahren nach der Gründung unserer Firma haben wir zu Strategie, Organisation und später Operations beraten. Mittlerweile arbeiten wir an einem sehr breiten Portfolio inklusive Themen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit, GenAI und Design. Diese Verbreiterung gelang auch über Zukäufe – allein in den letzten zehn Jahren haben wir mehr als 25 Unternehmen akquiriert. Gut die Hälfte unseres Umsatzes kommt heute aus Themenfeldern, die es vor zehn, zwölf Jahren noch nicht gab. Zweitens endet unsere Arbeit heute nicht mehr mit einem Strategiepapier. Heute gehen wir tief mit in die Umsetzung. Und drittens? Wir gehen seit rund zehn Jahren verstärkt sogenannte Performance-Partnerschaften mit Klienten ein, bekommen dann also weniger Fixhonorare, sondern werden oft erfolgsabhängig bezahlt. Wir lassen uns an den Ergebnissen messen und bezahlen. Man könnte sagen: Wir stehen nicht am Rand und geben Empfehlungen, sondern wir sitzen im gleichen Boot mit unseren Klienten. Es kommt nicht auf ein Papier an, es kommt darauf an, was am Ende umgesetzt wird. Sie sind zuletzt international nur noch im unteren einstelligen Bereich gewachsen. Was waren die Gründe hierfür? Wir wachsen kontinuierlich. Unsere Firma entwickelt sich weiterhin gut und die Klientennachfrage steigt. Stolz sind wir aber vor allem auf den Beitrag, den wir zu Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit unserer Klienten und der Wirtschaft insgesamt leisten können. In den letzten Jahren haben unsere Klienten zu 20 Prozent des weltweiten Wirtschaftswachstums und zu 80 Prozent der gemeldeten Einsparungen von CO2-Emissionen beigetragen. Konkurrenten von Ihnen wie BCG und Accenture wachsen weiter zweistellig. Was machen die anders oder sogar besser? Darauf habe ich eine differenziertere Sicht. Aber da fragen sie am besten dort direkt nach. Wie läuft es dieses Jahr? Unsere Firma wächst weiter und verbreitert ihre Klientenbasis kontinuierlich. Wir stellen weiterhin neue Mitarbeitende ein, und die Fluktuationsraten sind auf einem historischen Tiefstand. Wie zuversichtlich sind Sie für 2024? Volkswirtschaftlich erwarte ich wie die Experten ein Wachstum leicht über null. Ich sehe meist das Glas halbvoll. Insofern würde ich mir auch für unser Land wünschen, dass wir wieder positiver werden. Sind wirtschaftlich oder politisch unruhige Lagen wie derzeit eigentlich gut oder schlecht für Ihr Geschäft? Neue Technologien und auch das veränderte geopolitische Umfeld verlangen neue Antworten. Und die suchen unsere Klienten bei und mit uns. In Zeiten wie diesen ist vor allem der Bereich Transformation ein starker Wachstumsmotor. Die Herausforderungen für unsere Wirtschaft sind gigantisch. Herr Billing, vielen Dank für das Gespräch. Mehr: McKinsey stellt die eigene Strategie in Frage Erstpublikation: 11.12.2023, 18:49 Uhr.

McKinsey-Deutschlandchef im Interview: „Das Fundament bröckelt“

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