Lufthansa: Ex-Finanzchefin Simone Menne über Change Management, Entlassungen und Konflikte

Simone Menne war 27 Jahre bei der Lufthansa, zuletzt als Finanzvorständin. Im Interview spricht sie über ihre schwierigsten Transformationen als Top-Managerin. Sie erzählt, wie sie die Unsicherheit ausgehalten hat („es hilft nicht, wenn man Angst bekommt“), wie sie Menschen entlassen musste („es sind jedes Mal Tränen geflossen“) und auf Schreibtische gestiegen ist. Und sie erklärt, warum „noch mal einen Berater fragen“ auch keine Gewissheit schafft und sie einst den Raum mit ihrem Chef verlassen hat. Seit ein paar Jahren ist die 63-Jährige nun Aufsichtsrätin, unter anderem bei Henkel und Siemens Energy. Welche warnende Frage sie CEOs als erste stellt, warum „Folienschlacht“ und Verteidigungshaltung bei Aufsichtsräten nicht gut ankommen und „Erbpacht“ keine Diversität in Kontrollgremien bringt, auch das lesen Sie im Interview. Frau Menne, Sie haben mir mal erzählt, dass Sie 2010 zu Beginn Ihrer Zeit als Finanzchefin der damals defizitären Lufthansa-Tochter British Midland jeden Morgen geschaut haben, wie viel Geld noch da ist. Wie sind Sie mit dieser Unsicherheit klargekommen? Indem ich die Dinge versachlicht habe. Ich habe mich immer gefragt: Was kann ich tun, um die Sachlage zu verbessern? Es hilft nicht, wenn man in so einer Situation Angst bekommt oder emotional wird. Es ging ja nicht nur um Gehälter, sondern auch um Rechnungen. Kriegen Flughäfen ihr Geld nicht, sind die Flieger schnell am Boden. Und wenn ich sie nicht bezahlen konnte, musste ich eben gucken, mit wem ich reden kann. Sie waren 27 Jahre in verschiedenen Positionen und Ländern für die Lufthansa im Einsatz. Haben Sie über die Zeit eine Strategie entwickelt, mit Unsicherheit umzugehen?Ja, aber das ist ein Lernprozess. Es ist nicht so, dass ich am Anfang meiner Karriere nicht auch Angst vor Konflikten hatte oder davor, dass etwas schiefgeht. Ich finde die Analogie zum Segeln ganz gut. Wenn man noch nie gekentert ist, dann hat man richtig Angst davor. Aber erst beim Kentern stellt man fest, wie man das Boot gedreht kriegt und weitersegeln kann. Je mehr Risiken ich eingegangen bin und je mehr Fehler ich gemacht habe, desto mehr habe ich gelernt. So konnte ich die Verantwortung im Verlauf meiner Karriere immer mehr steigern. Was war in all den Jahren bei Lufthansa Ihre schwierigste Transformation?Ich muss drei nennen. Das Erste war die Ausgliederung einer Hauptabteilung in eine kleine GmbH. Die 400 bis 500 Mitarbeiter wollten natürlich lieber weiterhin zur Lufthansa AG gehören – und leider mussten wir die Firma Jahre später zumachen. Das Zweite war die Einführung von Shared-Service-Centern in ganz Europa, mit Ausnahme von Deutschland. Also die Zusammenfassung von Dienstleistungen aus verschiedenen Bereichen in einer neuen, zentralen Geschäftseinheit.Richtig. Damals haben wir in Polen ein Center mit komplett neuen Prozessen aufgemacht und 50 Prozent der Stellen in den Ländern abgebaut. Und das Dritte war sicher die Sanierung von British Midland, die nicht gelungen ist. Wir haben am Ende verkauft. Und in der Verwaltung haben alle ihre Jobs verloren. Wie entlässt man Menschen? Ich habe immer versucht, Geschäftliches und Menschliches zu trennen. Das ist mir schwergefallen, und es sind jedes Mal Tränen geflossen, aber nie während ich zu den Mitarbeitern gesprochen habe. Ganz wichtig ist es, von Anfang an klar zu kommunizieren und so weit wie möglich Transparenz zu schaffen. Wenn Mitarbeiter nicht wissen, was passiert, oder noch Hoffnung haben, dann ist es für sie viel schwieriger zu akzeptieren, dass sie gehen und in die Zukunft schauen müssen. Da gab es auch in den Ländern Unterschiede. Nämlich?Die Engländer bei British Midland waren damals sehr trocken. Die haben gesagt: „Toll, dass ihr so lange bei uns wart; aber logisch, dass es nicht ewig mit euch weitergeht.“ Die haben die Abfindung genommen und sind auf Weltreise gegangen oder haben sich einen neuen Job gesucht. Das ist in Deutschland anders, hier ist die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust trotz Fachkräftemangel groß. Nun ist es oft so, dass man als Führungskraft Informationen hat, die man nicht teilen darf. Ich bin bei British Midland einmal pro Woche im Großraumbüro auf den Schreibtisch gestiegen und habe auch gesagt, wenn ich nichts sagen konnte – und versprochen, dass ich wiederkomme, sobald ich mehr sagen darf. Und im Zweifelsfall nicht erst nächste Woche, sondern auch morgen. Als der Verkauf feststand, haben wir angedeutet, dass es sein könnte, dass keine doppelte Verwaltung nötig ist. Das war grenzwertig, das durften wir eigentlich nicht, aber so konnte sich jeder schon mal seine Gedanken machen. Die Märkte sind heute extrem volatil, wir haben Kriege, geopolitische Krisen, neue Technologien, Fachkräftemangel. Sind Sie eigentlich froh, dass Sie nicht mehr Topmanagerin sind?Die Vorstände haben jeden Tag diese Hetze, dieses Getriebensein. Das hat auch mit Social Media zu tun. Es ist alles sofort präsent, alles wird sofort kommentiert. Darum beneide ich niemanden. Diese Kombination – Krisen managen, gegenüber den Mitarbeitern transparent sein, die Märkte nicht verprellen, keinen Shitstorm verursachen – ist fast unmöglich zu schaffen. In der Hinsicht bin ich schon froh, dass ich nicht mehr im Vorstand sitze. Und gleichzeitig müssen viele über milliardenschwere Investitionen entscheiden, die große Konsequenzen für die Zukunft des Unternehmens haben. Aber das Wichtigste ist, dass sie Entscheidungen treffen. Es gibt nichts Schädlicheres, als zu sagen: „Oh, warten wir noch mal ab.“ Die Zukunft ist ungewiss. Sie entscheiden immer unter Unsicherheit. Sie gehen immer ein Risiko ein. Man kann nur abwägen, wie groß es sein darf. Wie wägt man das ab?Wenn wir zum Beispiel über eine Akquisition oder Investition in einem bestimmten Markt reden, sei es China oder Saudi-Arabien, dann müssen Sie immer bedenken, ob die Firma es aushalten kann, sollte das Geschäft von einem auf den anderen Tag wegbrechen – etwa wegen Sanktionen oder Krieg. Diese Risiken besprechen wir auch in den Aufsichtsräten. Haben Sie manchmal den Eindruck, dass diese undurchsichtige Gemengelage viele Managerinnen und Manager hemmt, auch zum Schaden des Unternehmens? Ja, ich habe selbst Sitzungen erlebt, wo es hieß, da könnte man noch mal eine Analyse machen, hier noch mal einen Berater fragen. Das ist die Sorge vor dem Risiko und die Tatsache, dass man als Vorstand bei Fehlern schnell bei Mitarbeitern und in der Öffentlichkeit verschrien ist. Transformation ist ja auch etwas, das Mitarbeiter nicht gerade mögen – häufig auch Führungskräfte und manchmal auch Vorstände nicht. Wie ließe sich das ändern?Es ist jedes Mal die Rückbesinnung wichtig, dass diese Manager unter früheren Voraussetzungen womöglich mutig gehandelt haben und Gutes für ihre Firma wollten. Es hat aber nicht so geklappt, und jetzt versuchen die Nachfolger, das Beste daraus zu machen. Nehmen Sie Bayer und die Monsanto-Übernahme oder BMW und das erste Joint Venture mit einer Mehrheit in China. Das wurde am Anfang durchaus bejubelt. Jetzt wird nur noch über die große China-Abhängigkeit gesprochen. Haben Sie einen Tipp, wie man mutiger und risikobereiter wird?Unternehmen können Plattformen bieten, Technologie spielerisch auszuprobieren. Künstliche Intelligenz war lange mit Angst behaftet oder es herrschte völliges Unverständnis. Plötzlich kann jeder selbst programmieren oder Bilder erstellen und auch sehen, wie KI die tägliche Arbeit erleichtert. Klar, man muss aufpassen, das Umfeld absichern. Aber so können Unternehmen helfen, dass Mitarbeiter auch mal Risiken eingehen und die Transformation eher akzeptieren. Haben Sie in Ihrer Karriere mal zu etwas Nein gesagt, weil Ihnen das Risiko zu groß war? Ich habe Nein gesagt, aber es wurde trotzdem gemacht. Wir hatten damals ein Meeting mit all meinen Mitarbeitern, also den Länder-CFOs von Lufthansa. Es ging um die Shared-Service-Center. Da hat mein Chef etwas vorgestellt, das ich anders entschieden hätte. Ich habe dann den Raum verlassen. Dabei sollte das Führungsgremium nach außen immer geschlossen auftreten, oder? Ja, man muss glaubwürdig sein. Insofern war es falsch, dass ich den Raum verlassen habe. Ich war allerdings auch nicht gut vorbereitet, man hätte vorher mehr mit mir reden müssen. Ich saß da und alle guckten mich an. Aber wenn Sie zum Management gehören, dann müssen Sie mitziehen. Als wir bei Lufthansa damals Standorte zugemacht haben, sind wir als Vorstände zu jedem einzelnen Standort hingefahren und haben gesagt: „Wir wissen, dass es für euch eine Katastrophe ist, aber wir haben diese Entscheidung gemeinsam getroffen.“ Veränderung geht nur, wenn möglichst viele im Unternehmen mitziehen. Wie gelingt das? Es gibt immer Menschen, die Sie nicht erreichen können. Aber auch solche, die gerne alles ausprobieren und Vorschläge machen. Die müssen Sie zusammenbringen mit denen, die glauben, dass es nie funktionieren wird. Und Menschen, die sehr ruhig sind, sollten Sie hinter verschlossenen Türen fragen, was ihnen Bauchschmerzen macht. Häufig hört man von Bedenkenträgern ja auch sinnhafte Bedenken, nicht wahr? Und, so schwierig es auch ist, man muss Geduld haben und viel reden, sonst wird die Phase des Widerstands immer länger. Sie sind seit einigen Jahren Aufsichtsrätin. Was muss ein CEO in der Transformation unbedingt mitbringen?Eine große Offenheit für das Unternehmen, sich darauf einlassen – auch auf Neues. Da sagen vermutlich alle: „Natürlich bin ich offen!“Das lässt sich überprüfen, wenn Sie sich anschauen, ob jemand in vorherigen Jobs mal etwas ganz anders gemacht oder nur optimiert hat. Analysefähigkeiten würde ich noch nennen. Nicht unbedingt Fachwissen, aber Leidenschaft für das Geschäft. Das kann man bei Boeing sehen. Ein CEO, der nur auf Effizienz schaut und die Leidenschaft, in dem Fall für Flugzeuge, erkennbar vergisst, ist die falsche Wahl. Als Aufsichtsrätin kontrollieren Sie die Vorstände nicht nur, sondern beraten sie auch. Wovor würden Sie einen CEO in der Transformation warnen? Ich würde immer fragen: „Habt ihr an die Kunden gedacht?“ Das klingt wie eine Binse, aber es ist in vielen Unternehmen noch nicht angekommen. Lufthansa hat zuletzt offensichtlich den Kunden vergessen. Das ist eine große Gefahr. Oder in der Autoindustrie: Ich habe zum Beispiel schon vor einiger Zeit gesagt, dass das Auto, die Karosserie und der Motor, die Marke, für einen Großteil der Kunden nicht mehr entscheidend sein werden. Kunden möchten ihr Handy ins Auto mitnehmen und all ihre Daten griffbereit haben. Die Chinesen haben das früh erkannt. Es gibt Managerinnen und Manager, die das Gefühl haben, dass der Aufsichtsrat im Fall der Fälle nicht hinter ihnen steht. Ist das ein Problem? Der Aufsichtsrat muss hinter dem Vorstand stehen und ihn schützen. Voraussetzung ist allerdings, dass sich der Vorstand mit dem Aufsichtsrat vertrauensvoll abstimmt und keine Folienschlacht in Sitzungen veranstaltet, um Fragen des Aufsichtsrats zu verhindern. Es ist fatal, wenn Vorstand und Aufsichtsrat einander nicht vertrauen. Deswegen ist auch das Thema Aufsichtsratsbesetzung so wichtig. Wir sind ja immer noch nicht ganz raus aus dieser Deutschland AG – und da nehme ich mich nicht aus. Wie meinen Sie das?Ich bin Aufsichtsrätin geworden, weil ich Vorständin bei Lufthansa war. Das war teilweise Erbpacht. Es braucht Diversität in den Aufsichtsräten. Wie soll ein Vorstandsvorsitzender oder eine Finanzvorständin risikobereit sein, wenn der gesamte Aufsichtsrat sagt: „Nee, nee, nee. Vorsicht, Vorsicht! Haben wir schon mal ausprobiert. Hat nicht funktioniert.“ Zum Schluss, Frau Menne: Was würden Sie als Aufsichtsrätin mit all Ihrer Erfahrung der Topmanagerin Simone Menne von früher raten? Sieh den Aufsichtsrat nicht als Kontrolleur, der dir Böses will, sondern als Sparringspartner, der dir helfen möchte! Lass dich darauf ein, und ruf den einen oder die andere vielleicht vorher schon mal an und sag, was du besprechen möchtest. Ich bin früher schon ab und zu mit der Haltung in Aufsichtsratssitzungen gegangen, dass ich mich – jede Zahl und jedes Budget – verteidigen muss. Frau Menne, vielen Dank für das Interview. Mehr: So führen Sie richtig in der Transformation – das gesamte Programm der Summer School Erstpublikation: 28.06.2024, 04:00 Uhr.

Lufthansa: Ex-Finanzchefin Simone Menne über Change Management, Entlassungen und Konflikte

Ex-Lufthansa-Finanzchefin Menne: „Es sind jedes Mal Tränen geflossen“

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