Christian Gries: „In Deutschland bekommt man nur schwer eine zweite Chance“

Herr Gries, wann ist Ihnen klar geworden, dass sich ein Insolvenzantrag nicht mehr vermeiden lässt?Das war im Sommer 2024, da habe ich gemerkt, dass wir die ganzen Kostensteigerungen nach der Coronazeit nicht mehr auffangen konnten. Wie hoch waren denn die zusätzlichen Belastungen?Allein die Mieten für die Geschäfte sind bei uns durch die Inflation um bis zu zehn Prozent pro Jahr gestiegen. Wenn du dann 100 Millionen Euro an Mieten zahlst, kannst du das im Einzelhandel nicht mehr erwirtschaften. Zu den gestiegenen Einkaufskonditionen kamen die explodierten Frachtraten hinzu – die Kosten für die Container waren um rund 15 Millionen Euro im Jahr gestiegen. Wenn die Kunden nicht bereit sind, in dieser Dynamik höhere Preise zu zahlen, funktioniert kein Geschäftsmodell mehr. Was geht einem durch den Kopf, wenn man für das Unternehmen, das der eigene Großvater schon vor fast 80 Jahren gegründet hat, Insolvenz anmelden muss?Das ist mir sehr schwergefallen. Das Wort Insolvenz ist in Deutschland negativ belegt. Es fühlt sich an, als würdest du jetzt deine Mitarbeiter und deine Geschäftspartner betrügen. Mit den meisten Partnern arbeite ich seit 20, 30 Jahren zusammen, und ich bin keiner, der jemanden hängen lässt. Dass sie dann auch Geld verlieren, tut schon weh. Aber es gab keine Alternative, die Insolvenz war die einzige Möglichkeit, das Unternehmen und die Arbeitsplätze zu retten. In solch einer Phase ist man auf die Unterstützung von vielen angewiesen, von Mitarbeitern über Geschäftspartner bis hin zu Banken. Was haben Sie getan, um die bei der Stange zu halten?Du musst viel mit den Partnern reden. Ich bin dann bewusst in den Flieger nach Asien gestiegen und habe meine wichtigsten Lieferanten besucht. Ich habe da offen kommuniziert, wie die Lage ist, und ihnen gesagt, dass ich auch in Zukunft weiter mit ihnen arbeiten möchte. Und was krass dabei war: Die Asiaten, also die Chinesen in dem Fall, aber auch die Inder, haben viel stärker zu uns gehalten als die Europäer. Wie haben die reagiert?Die haben direkt gefragt: Wie können wir helfen – obwohl sie selbst dadurch viel Geld verloren hatten. Ich dachte, die reißen mir den Kopf ab. Stattdessen haben sie nach vorn geschaut und konstruktive Lösungen gesucht. Aber eine Folge hat die Insolvenz natürlich: Sie liefern nur noch auf Vorkasse. Und das ist insbesondere jetzt für das Weihnachtsgeschäft eine starke Belastung. Hilft in dieser Phase volle Transparenz?Den Lieferanten und den Vermietern gegenüber auf jeden Fall, mit denen musst du offen reden. In der Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern ist ein sorgfältig abgestimmtes Vorgehen angezeigt. Einerseits ist Transparenz wichtig, um Vertrauen zu schaffen und Gerüchten vorzubeugen; andererseits sollte die Informationsweitergabe derart erfolgen, dass keine zusätzliche Verunsicherung entsteht. Ziel muss sein, die Beschäftigten offen und nachvollziehbar über relevante Entwicklungen zu informieren, ohne dabei Spekulationen und Unsicherheiten zu verstärken. Was ist der größte Fehler, den man in einer Insolvenz machen kann?Man darf keine falschen Kompromisse machen, man muss radikal denken. Das gilt für die Zahl der Mitarbeiter wie für Mietverträge und alle anderen Verpflichtungen und natürlich die mangelnde Vorbereitung. Darüber hinaus ist es ungemein wichtig, das bestehende Unternehmenskonzept kritisch zu überprüfen und sämtliche Prozesse im Hinblick auf Effizienz, Verantwortlichkeiten und zukünftige Ausrichtung zu hinterfragen. Alles, was nicht passt, muss weg?Es ist nicht so einfach, wie viele denken. Eine Insolvenz kostet auch Geld, das muss jeder Inhaber einkalkulieren, der sein Unternehmen durchs Verfahren führen und anschließend auch behalten möchte. Neben dem Verlust von Kautionen und Mietbürgschaften entstehen zusätzliche Aufwendungen für rechtliche, steuerliche und betriebswirtschaftliche Beratung. Zudem ist sicherzustellen, dass das Unternehmen für die Zeit nach dem Verfahren über eine tragfähige Finanzierung verfügt, um den Geschäftsbetrieb nachhaltig fortsetzen zu können. Haben Sie persönlich auch noch frisches Kapital investiert?Ohne geht es nicht. Du musst aus dem Verfahren mit ausreichender Liquidität herausgehen. Dazu kommt: Jeder Insolvenzverwalter muss auf dem Markt nach Investoren suchen. Das ist seine Pflicht, weil er die Interessen der Gläubiger vertritt. Das heißt, dass Sie als Unternehmer auch Ihre Firma hätten verlieren können?Ja, das muss jedem bewusst sein, wenn er in ein Insolvenzverfahren geht. Der Gesellschafter muss bereit sein, sein Unternehmen praktisch zurückzukaufen, wenn es externe Bieter gibt. Das war mir vorher so auch nicht klar, du bist ja Unternehmer und nicht Insolvenz-Profi. Warum hat der Insolvenzverwalter denn keinen Investor für Depot gefunden?Momentan macht es keinen großen Spaß, im Handel zu arbeiten, das sehen auch die Investoren. Die Margen sind knapp, die Konkurrenz ist hart. Viele Einzelhändler sind in die Insolvenz gegangen. Dazu kam, dass wichtige Marken, die wir bei Depot verkaufen, mir persönlich gehören. Beispielsweise haben die Raumdüfte der Marke Ipuro einen zweistelligen Anteil am Umsatz von Depot. Wenn man das aus dem Geschäftsbetrieb herausnehmen würde, verliert das Geschäft an Attraktivität. Was muss man als Inhaber beachten, wenn man sein Unternehmen weiterführen will?Das Wichtigste ist: Gute Berater können helfen. Aber du persönlich musst die klare Strategie erstellen, wohin du willst mit dem Laden, das kann dir letztlich keiner abnehmen. Hatten Sie diese Strategie schon, als Sie ins Verfahren gegangen sind?Nein, wir haben das im Verfahren gemacht. Leider. Heute ist mir klar, dass es besser gewesen wäre, vorher schon einen detaillierten Plan mit einer neuen Geschäftsführung gehabt zu haben. Hilft da nicht der Insolvenzverwalter?Der hat Erfahrung und einen klaren Fahrplan, den er in jedem Verfahren abarbeitet, egal ob man Fashion, Dienstleistung oder wie in unserem Fall Home-Accessoires verkauft. Aber der schreibt dir keinen Businessplan, er ist kein Unternehmer, und er geht kein Risiko ein. Waren Sie von Anfang an überzeugt, das Insolvenzverfahren zu einem guten Ende zu bringen?Ich habe mir schon Gedanken gemacht, ob das alles noch Sinn macht. Aber ich führe das Unternehmen jetzt in dritter Generation und wollte nicht derjenige sein, der das Familienunternehmen vor die Wand fährt. Und ich spürte ein Verantwortungsgefühl meinen Leuten gegenüber: Lieber mit 3000 Mitarbeitern weitermachen, als alle 6000 in die Arbeitslosigkeit zu entlassen. Also haben wir gekämpft. Was waren die ersten Maßnahmen nach dem Insolvenzantrag?Jeder, einfach jeder Vertrag muss neu verhandelt und alles infrage gestellt werden. Ein Beispiel: Unsere Zentrale kostete 1,4 Millionen Euro Miete im Jahr. Die war schick, aber viele Büros standen leer, und auch das Lager war viel zu groß. Jetzt haben wir ein Bürogebäude, das einen Bruchteil dieser Miete im Jahr kostet. Wir haben unser vorher separates Lager für den Onlinehandel in das Logistikcenter integriert, das uns gehörte, und damit auch Millionen gespart. Du musst als Erstes an die ganz großen Kostenblöcke ran. Natürlich mit der richtigen Strategie. Und das sichert die Zukunft?Nein, nur Kosten rausnehmen und Mietverträge nachverhandeln, reicht nicht. Ein Unternehmer muss sehr selbstkritisch sein und auch prüfen, ob sein Konzept, sein Geschäftsmodell noch zukunftsfähig ist. Wir waren viel zu bequem und zu bürokratisch. Das Unternehmen war total starr und langsam, überreguliert. Wir haben jetzt eine komplett neue Führungsmannschaft und bringen wieder Dynamik in den Laden. Was sind die wichtigsten Veränderungen im Geschäftsmodell?Wir haben uns die ganze Prozesskette angeschaut. Die ist viel zu langsam. Wir brauchen ein Jahr, bis ein neues Produkt im Laden steht. Das darf maximal ein halbes Jahr dauern bei Trends, sonst verpassen wir den Lifestyle. Und was verändert sich in den Läden?Wir wollen wieder dahin kommen, wo wir herkommen: ein wertiges Ambiente, mehr Inspiration, der Kunde muss uns wieder attraktiv finden. Spätestens im Herbst/Winter 2026 haben wir einen ganz neuen Auftritt. Einen Teil wird man schon im Frühjahr/Sommer 2026 erkennen. Auf jeden Fall weg von den Preisschlachten. Also ein kompletter Neustart für Depot? Genau, man darf nicht wieder in die alten Muster kommen. Wir haben jetzt auch einen neuen Geschäftsführer, Marco De Benedetti. Der ist von Tupperware Deutschland gekommen und hat einen sehr guten Blick von außen auf unser Unternehmen. Der räumt radikal auf und das gefällt mir. Wie ist das Geschäft in diesem Jahr gelaufen, sieht man schon Erfolge?Wir sind im Plus, was aber nicht viel heißt, weil wir im vergangenen Jahr ja den Insolvenzantrag gestellt haben. Bis Oktober lief es im vergangenen Jahr noch gut. Wenn die Kunden mitbekommen, dass du Insolvenz beantragt hast, kommen sie in den Laden, weil sie denken, dass sie ein Schnäppchen machen können. Aber dann ging der Umsatz runter, genau zum wichtigen Weihnachtsgeschäft, das war bitter. Wird das Weihnachtsgeschäft dieses Jahr besser laufen?Das haben wir uns auf jeden Fall als Mindestziel gesetzt. Wir haben bereits vieles neu ausgerichtet, die großen Veränderungen werden voraussichtlich erst im kommenden Sommer für alle sichtbar sein. Nach der Insolvenz war die Zeit einfach zu knapp, um tiefgreifende Veränderungen direkt zu realisieren, da unser Geschäftsmodell eine relativ lange Vorlaufzeit erfordert. Hinzu kommt, dass wir ein enges Kostenbudget hatten und die verfügbaren Ressourcen entsprechend kreativ einsetzen mussten. Wir sind jedoch zuversichtlich, dass sich diese Maßnahmen bei unseren Kunden positiv bemerkbar machen werden. Erschwert es Ihr Geschäft, dass Sie noch den Stempel „Insolvenz“ haben?Ja, das ist in Deutschland extrem, das wird uns noch eine Zeit lang begleiten, bis wir im kommenden Jahr mehr Liquidität aufgebaut haben. Die Vorauskassen habe ich total unterschätzt. Darf man in Deutschland nicht auch mal scheitern?Es ist nicht leicht, eine zweite Chance zu bekommen, die Skepsis ist groß. Wenn man ehrlich ist, braucht das, was Sie verkaufen – vor allem Dekoartikel – kein Mensch zum Leben.Das stimmt, und an diesen Dingen sparen die Menschen als Erstes. Das ist in der Mode das gleiche Problem. Wenn das Geld knapp ist, dann gehen sie zu den Discountern, was ich auch verstehen kann. Wir müssen unsere Marke wieder so aufbauen, dass sie für den Kunden spannend und relevant wird, sodass er unser Angebot aktiv in sein Leben integriert. Die Aussage, dass Dekoartikel niemand wirklich zum Leben braucht, greift nur teilweise, denn ein schönes Zuhause und ein emotional stimmiges Umfeld sind gerade in schwierigen Zeiten von hoher Bedeutung. Wie groß ist denn angesichts dieser schwierigen Rahmenbedingungen Ihre Zuversicht?Ich bin da schon optimistisch. Wir haben ein Team aufgebaut, das ein Gefühl für die Trends hat. Wir wollen es echt rocken. Ich spüre, dass die Dynamik wieder zurückkommt. Allein kann ich das nicht schaffen, das können wir nur im Team. Wir brauchen aber noch etwas Zeit. Wo sehen Sie Depot in fünf Jahren? Ich würde nie wieder sagen, mein Ziel sind 1000 Läden. Das ist eine Ego-Aussage, die braucht kein Mensch. Entscheidend ist, dass wir Dynamik ins Unternehmen bekommen, dass die Mitarbeiter wieder Spaß haben und dass Depot und das Sortiment attraktiv für die Kunden sind. Natürlich wollen wir auch Geld verdienen, aber das kommt meist automatisch, wenn der Rest stimmt. Wir bauen ein Konzept, das wieder funktionieren wird. Sehen Sie denn auch schon einen potenziellen Nachfolger in der nächsten Generation?Ich habe einen Sohn, der Lust hat, das später mal zu übernehmen. Und was mich besonders beeindruckt: Er ist mit seinen 20 Jahren viel, viel weiter, als ich das in seinem Alter war. Er ist mir im Vergleich um Längen überlegen. Ich wünsche ihm, falls er es wirklich übernehmen wird, von Herzen den größtmöglichen Erfolg. Herr Gries, vielen Dank für das Interview. Mehr: Steuern sparen, Streit vermeiden – diese Vorteile bietet eine Familiengesellschaft