Ex-Mannesmann-Chef Klaus Esser: „Wir brauchen Neustarts und Zerstörung“

Das Wort soll ja auf radikale Wechsel hinweisen, auf Erschütterungen des Althergebrachten.
Mein Eindruck ist: Das Wort soll ausdrücken, dass wir in schwierigen Zeiten leben und alles durcheinandergeht. Man jammert. Dabei geht es doch um neue Geschäftschancen. Irgendwann ist in der Autobranche die Einspritzpumpe erfunden worden, und der Vergaser war tot. War das so schlimm?

Gemeint ist mit „Disruption“ aber doch auch ein genereller Umbau der Wirtschaft durch Digitalisierung. Das beträfe alle. Sehen Sie keine industrielle Revolution?
Ich sehe stark beschleunigten technischen Fortschritt. Daten massenhaft zu speichern und zu verarbeiten, das ist sicherlich mehr als die graduellen Fortschritte, die wir früher in allen Branchen hatten. Keiner möchte sein Smartphone und das mobile Internet je wieder missen.

Also doch Erschütterung?
Das Wort „Disruption“ lenkt den Blick auf das, was kaputtgeht. Wir sollten auf das schauen, was entsteht. Bei den Medien etwa ist der Werbeumsatz gestiegen …

 … Sie vergessen, dass die digitalen Werbeerlöse weltweit zu fast zwei Dritteln allein von Google und Facebook absorbiert werden.
Es sind eben immer wieder Newcomer, die neue Möglichkeiten nutzen. Microsoft hat IBM das Geschäft mit Personal Computern und Software weggenommen, was nicht hätte passieren müssen. Und was Google macht, hätten auch Telekommunikationskonzerne mit ihren großen Datenzentren leisten können.

Worauf kommt es bei einer erfolgreichen Transformation an?
Dass Technik und Geschäftsmodell zueinanderfinden. Es gibt immer tüchtige Innovatoren innerhalb und außerhalb von Unternehmen, die eine neue Idee kommerziell nutzen wollen – so wie einst die fünf Mitarbeiter von IBM, die intern mit ihrem Vorschlag einer Standardsoftware für kaufmännische Anwendungen nicht weiterkamen. Die fünf mussten sich dann selbstständig machen. So entstand SAP.

Die Neuerer der digitalen Zeit wie Google-Gründer Larry Page oder Facebook-Gründer Mark Zuckerberg stehen auch für eine andere Kultur. Sie gelten als „Nerds“, die die alte Elite herausfordern.
Könnte man Wirtschaft steuern, würde man Querdenker und Trotzköpfe fördern, die mit ihren 25 Jahren sagen: „Das weiß ich besser! Das packe ich selber an!“ Wir brauchen mehr Deutsche in dieser Riege.

Was ist volkswirtschaftlich interessanter: alte Unternehmen in neuen Geschäftsfeldern oder Neugründungen?
Also, Nummer eins sind wohl die Neugründungen. Wir brauchen dringend viele Neustarts – aber auch die Zerstörung dessen, was man nicht braucht. Das hat Alois Schumpeter schon vor 100 Jahren geschrieben. Volkswirtschaftlich ist das nicht schlimm, aus Sicht der Mitarbeiter ist das verständlicherweise anders. Die wollen, dass es dem eigenen Unternehmen gutgeht, dann kann man über Gehaltserhöhungen und Beförderungen reden. Wenn sich beispielsweise der Onlinehandel auf Kosten von Ladengeschäften ausbreitet und dafür mehr Paketfahrer gebraucht werden, ist das für die Verkäuferinnen keine gute Ansage. Ganz schlecht ist es für die negativ betroffenen Aktionäre. Und am schlechtesten hat es der Manager, der eine Firma nicht einfach schließen kann.

Der Mannesmann-Konzern, den Sie am Schluss geleitet haben, ist das in Deutschland bekannteste Beispiel für eine gelungene Transformation. Aus einem traditionsreichen Röhrenhersteller wurde ein moderner Telekommunikationskonzern. Ist das nicht klare Disruption?
Jedenfalls hat Mannesmann ab 1970 immer wieder Chancen aus dem technischen Fortschritt und sich öffnenden Märkten mit kraftvollem Unternehmergeist genutzt. 1970 stieg Mannesmann aus dem gefährlichen Rennen der Stahlproduzenten zu immer größeren Kapazitäten aus. Der Kernbereich Stahlrohr wurde verdoppelt. Daneben wurde der Maschinenbau aufgebaut. Das war erfolgreich. Das war „Diversifikation“, also „Neues ergänzt das Vorhandene“.

Wie kam es dann zur Telekommunikation – und somit zur Transformation?
Der damalige Mannesmann-Chef Werner Dieter hat 1988 zugepackt, als eine Mobilfunklizenz in Deutschland ausgeschrieben wurde. Die Chance dazu war ein Glücksfall. Die Chance zu ergreifen und erfolgreich umzusetzen, eine unternehmerische Großtat. Logisch war das für Dieter als Fortsetzung der Strategie der Diversifikation.

1994 rückten Sie in den Mannesmann-Vorstand auf, zuständig zunächst für Finanzen, später auch für Telekommunikation, schließlich wurden Sie Vorsitzender. Nun aber kam es zum vollständigen Umbau.
Wenn Sie in die strategische Verantwortung für ein Unternehmen kommen und es darin eine Riesenchance gibt, ist das Glück und Anlass für Dank an die Vorgänger. Die Erkenntnis, dass die Chance mindestens 50-mal größer war als irgendjemand früher hätte annehmen können, war dann mein Beitrag. Und auch mein Konzept war anders: nicht Diversifikation, sondern Transformation. Die Fortentwicklung über die Diversifikation hinaus war eine Strategie, die ich vorher schon im Maschinenbau entwickelt hatte. Ich nannte sie „Portfolio-Optimierung“. Das schloss entscheidend den Ausstieg aus schwächeren Bereichen ein und lieferte deshalb als Ergebnis Transformation.

Demnach waren Sie eine Art innovativer Stratege, und das Zusammentreffen mit den Geschäftsaussichten in neuen Feldern war ein Glücksfall?
Ja, das war ein wichtiger Teil des Erfolges für die Aktionäre. Die andere Hälfte lag dann in der Durchführung der Schritte. Es ist wie bei einem Elfmeter: Wissen, wohin das Runde sollte, ist das eine – den Ball dann auch reinzuhauen, das andere.

Sie fügten Tochterfirmen in Italien, Frankreich und Großbritannien in den Konzern ein und brachten zum Mobilfunk auch die Festnetz-Telekommunikation. Machten das andere nicht auch?
Ab Ende der 1980er-Jahre war das Tor zum Einstieg von neuen Wettbewerbern in den Mobilfunk geöffnet – erst nur in Großbritannien und den USA, später in der ganzen EU. Kluge und schnelle Unternehmen erarbeiteten sich Minderheitsbeteiligungen von Land zu Land – so wie eine Briefmarkensammlung. Ich kam erst fünf Jahre später dazu. Da schien mir Besseres möglich als das Konzept der schon etwas älteren Stars wie AirTouch und Vodafone. Nämlich ein ganzheitliches, europaweit geführtes Telekommunikationsunternehmen, das Mobilfunk und Festnetz integriert. Das war neu, aber richtig.

Ihr Glück war der Boom der Telekommunikation. Darauf haben Sie alles gesetzt.
Zum Konzept gehörte auch der Verkauf von Geschäftsbereichen, die schwächer waren. 55 solcher Verkäufe haben wir in 60 Monaten geschafft, eine flotte Taktzahl.

Am Ende waren Transformation und Wertsteigerung derart gelungen, dass Vodafone Ihr Unternehmen als Angreifer so sehr fürchtete und deshalb unbedingt kaufen musste. Hatten Sie darauf vertraut, dass Sie Vodafone abwehren würden?
Sicher haben wir Mannesmann sehr attraktiv gemacht. Deshalb gab es immer Kaufinteressenten. Aber wir hatten da keine Wahl: Die Firma gehört den Aktionären – und die verlangen mit vollem Recht Wertsteigerung. Für den Wert der Aktionäre, den Shareholder-Value, zu arbeiten ist Pflicht.

Haben Sie die Gefahr einer feindlichen Übernahme Ihres Unternehmens damals als real empfunden?
Ja, der Preis unserer Strategie war die immer größere Attraktivität für Übernehmer. Im Sommer 1999 waren es nur noch zwei Interessenten, Vodafone und ein Amerikaner. Zwölf Monate später wären wir auch diesen beiden preislich enteilt gewesen. Das war ein Wettrennen. Das Risiko war uns klar. Transformation zielt auf Wertsteigerung, nicht auf Jobsicherung für den Vorstand.

Einverstanden, dass Mannesmann eine Zäsur war? Der Kaufpreis von 180 Milliarden Euro bedeutete die größte Übernahme der Geschichte. Angelsächsischer Börsenkapitalismus hielt Einzug, ein wichtiges Zukunftsgeschäft war nicht mehr in deutscher Hand.
In vielem war Mannesmann nicht Zäsur, sondern Einzelfall. Die Größe der Transformation und Wertsteigerung, die Höhe des Aufpreises, den wir für unsere Aktionäre herausholen konnten, der Preis von 180 Milliarden, das alles gab es in Deutschland vorher nicht und in den 17 Jahren seitdem auch nicht. Ich freue mich, wenn wir in einem Punkt Zäsur waren: Wir haben nicht gesagt, Mannesmann sei deutsch und müsste deutsch bleiben, und auch nicht, dass Vodafone und Großbritannien Ausländer seien und deshalb abzulehnen.

Nach Mannesmann arbeiteten Sie 14 Jahre für General Atlantic. Fördern solche Beteiligungsfirmen Transformationen?
Private Equity hat eine wichtige Rolle für volkswirtschaftlichen Wandel und Fortschritt, aber eher nicht durch Transformation. Viele Private-Equity-Unternehmen engagieren sich für Umstrukturierungen, etwa wenn Enkel oder Urenkel des Gründers zu stark an Traditionen hängen und die Private-Equity-Fachleute von außen besser erkennen, wo die Zukunftschancen liegen. Wir bei General Atlantic sind aktiv in der Wachstumsfinanzierung, in „Growth-Equity“, und da weltweit einer der Führenden. Growth-Equity hilft neuen wachstumsstarken Unternehmen mit Eigenkapital sowie in der Unternehmensführung und in der Strategie.

Worauf achten Sie besonders bei einem Unternehmen, an dem Sie sich privat als Investor beteiligen wollen? Immerhin wollen die umgerechnet etwa 30 Millionen Euro, die Vodafone Ihnen nach der Übernahme als eine Art Abfindung gezahlt hat und die Gegenstand einer längeren juristischen Auseinandersetzung waren, vernünftig angelegt sein.
Über meine Abfindung und einzelne Investments möchte ich mich nicht äußern.

Sie sind Aktionär und Aufsichtsratschef bei der Compugroup Medical, einer börsennotierten Firma für digitale Medizintechnik. Wie gewährleisten Sie, dass die Firma in einem schnellen Markt nicht zurückbleibt?
Compugroup Medical ist an der vordersten Front der Innovation beim Nutzen der Informationstechnologie durch Ärzte. Durch den Fortschritt und immer neue Produkterfindungen wird in dem Geschäftsfeld immer mehr möglich. Da hat der Gründer Frank Gotthardt vor 25 Jahren eine Chance ergriffen, und seitdem hat die Compugroup das Glück, dass die Chance immer größer wird, jetzt gerade wieder durch die Vernetzung des Gesundheitswesens in Deutschland. Worauf müssen wir achten? Auch in Zukunft schneller laufen als die anderen, damit wir vorn bleiben.

Sollte sich die deutsche Wirtschaft in Fragen der Erneuerung stärker am Silicon Valley orientieren?
Solange der größte Teil der umwälzenden neuen Erfindungen von dorther kommt, sollte man sich Mühe geben, davon zu lernen. Möglichst viele junge Menschen müssen sich das angucken.

Kann Industrie 4.0 die deutsche Antwort auf das Silicon Valley sein?
Ja. In der Autobranche sowie im Maschinen- und Anlagenbau haben die Deutschen die stärkeren Karten. Die Firmen aus diesen Sektoren sind ohnehin global. Auch in China finden deutsche Automarken und Maschinen Anerkennung. Das sind keine Gebiete für Newcomer, wenn diese Branchen jetzt ihre längst bestehende Digitalisierung hochfahren in 4.0. Newcomer, selbst aus dem Silicon Valley, haben es da schwer.

Was sind für Sie neben Mannesmann weitere Beispiele für Transformation?
Sicher die Verwandlung von Preussag in das Touristikunternehmen Tui. Aber auch der Vormarsch von Axel Springer in den Markt der digitalen Medien, zum Beispiel der digitalen Kleinanzeigen. Das hat das langweilige Geschäft mit Kleinanzeigen in Zeitungen ersetzt, transformiert kann man das nennen.

Erhöhen solche Entwicklungen den gesellschaftlichen Wohlstand? Oder handelt es sich nicht einfach um eine Verlagerung von Verlierern zu Gewinnern?
Selbst wenn es ein Nullsummenspiel wäre zwischen Gewinnern und Verlierern, liefe das ja global ab und nicht in Deutschland. Wir brauchen also Unternehmen, die technischen Fortschritt zum Wachstum mit neuen Geschäftsmodellen in Deutschland bewältigen, sonst schrumpfen wir hier. Aber es ist auch gar kein Nullsummenspiel: Neue Geschäftsmodelle aus dem Fortschritt bringen die Volkswirtschaft insgesamt voran. Das führt zu mehr Wohlstand für alle.

Gibt es ein paar Gesetzmäßigkeiten, die bei einem radikalen Wandel zu beachten sind?
Bevor man sich hineinstürzt, muss man erst einmal zögern: Ist man der Richtige, der Transformation kann? Und: Braucht man überhaupt einen solchen Wandel? Daimler-Benz ging es erst wieder besser, als die Firma kein integrierter Technologiekonzern mit Flugzeugen, Kühlschränken und Software mehr sein wollte, sondern sich wieder ganz aufs Auto konzentrierte. Und was hat eine Versicherung davon, wenn sie sich eine Bank kauft? Also: Vorsicht! Manchmal ist Transformation der falsche Weg. Man sollte sich im Prinzip zwar immer auf Portfolio-Optimierung einlassen. Doch wenn man nicht entschlossen genug vorgeht oder es nicht gut genug kann, dann lässt man es lieber bleiben.

Herr Esser, wir danken für das Interview.