Hugo Boss: Vorstandschef Mark Langer will die Shops moderner machen

Und da bekommt man authentische Antworten?
Durchaus. Was mich am meisten beeindruckt hat, war die Tatsache, dass viele Kunden in unsere Geschäfte kommen, weil sie eine Verkäuferin oder einen Verkäufer besonders schätzen. Es geht neben einer attraktiven Kollektion also immer auch um die persönliche Bindung zum Berater.

Gibt es denn auch Kritik?
Eine Frau sagte mir zum Beispiel: Die Jeans, die sie sucht, finde sie bei Boss schlicht nicht.

Und, haben Sie der Frau helfen können?
Diese Schwäche in unserem früheren Sortiment war uns bekannt, und wir haben es mittlerweile korrigiert. Aber die Kundin hat uns darin bestärkt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Wie sieht dieser Weg aus?
Seit Januar wird unsere neue Zwei-Marken-Strategie allmählich sichtbar …

… weil Sie die Tochter-Labels Orange und Green auflösen?
Wir konzentrieren uns nur noch auf die Marken Boss und Hugo. Boss steht vor allem für Business und Casual, Hugo vor allem für junge Kleidung. Unsere Freizeitmode unter dem bisherigen Label Orange haben wir in die beiden Marken integriert, so dass die Konsumenten dort in den Kollektionen künftig übrigens auch mehr Jeans finden.

Es gab anfangs einige Skepsis, ob Sie als einstiger Boss-Finanzvorstand und Nicht-Mode-Mann einen Fashionriesen wie Boss führen können. Wie ging’s Ihnen selbst mit der Aufgabe?
Es war ein Schritt, mit dem ich mich seit Februar 2016 auseinandergesetzt habe, nachdem unser Vorstandschef Claus-Dietrich Lahrs nach einer Gewinnwarnung ausgeschieden war. Ich war damals schon sechs Jahre Finanzvorstand und fühlte mich mit dafür verantwortlich, dass Boss in eine schwierige Lage gekommen ist.

Obwohl Sie „nur“ die Zahlen verantworteten?
Wissen Sie, bei einer Gewinnwarnung ist der Finanzvorstand der Letzte, der sich einfach wegducken kann.

Also haben Sie sich aus Pflichtbewusstsein als Vorstandschef beworben?
Ich habe auch einen starken Gestaltungswillen. Deshalb habe ich zusammen mit meinen Vorstandskollegen schnell gehandelt, schon bevor ich CEO wurde. Wir haben die Kosten gesenkt und damit begonnen, unprofitable Läden zu schließen. Dann den Chefposten übernehmen zu können war eine Chance, die man vielleicht kein zweites Mal im Leben bekommt. Hugo Boss ist eine Industrie-Ikone. Und ich liebe dieses Unternehmen.

Wie fällt Ihre bisherige persönliche Bilanz aus?
Wir haben die Kosten schnell in den Griff bekommen und unsere Strategie überarbeitet. Das Ergebnis kann sich sehen lassen. Wir sind schneller auf den Wachstumspfad zurückgekehrt, als es viele in der Öffentlichkeit erwartet haben. Im Schlussquartal 2017 haben wir den Umsatz auf vergleichbarer Fläche um sieben Prozent erhöht. Das ist die größte Steigerung seit mehr als fünf Jahren.

In erster Linie ging’s ums Sparen. So haben Sie auch die Werbeausgaben für die Damenkollektion drastisch reduziert. Wollen Sie sich aus dem Segment womöglich ganz zurückziehen?
Nein, auf keinen Fall. Unsere Damenkollektion ist ein profitabler und integraler Bestandteil unseres Unternehmens. Manche bekannte italienische Marke verkauft deutlich weniger als wir. Und wir geben immerhin noch 20 bis 25 Prozent unseres Marketingbudgets für den Bereich aus.

Geht die Zusammenarbeit mit Ihrem US-Designer Jason Wu in der Damenmode weiter?
Für unsere Women’s Wear haben die internationalen Modeschauen nicht mehr die große Bedeutung wie noch vor ein paar Jahren. Sie hatten zwar einen PR-Effekt. Wir konnten die bisweilen ausgefallenen Teile aber danach nur selten in die Geschäfte bringen. Deshalb werden wir mit Jason nach der Fashion Week in New York, die diese Woche stattfindet, über unsere künftige Zusammenarbeit sprechen.

Klingt nicht gerade danach, als sollte man auf die Verbindung noch große Wetten eingehen.
Die Kooperation war für beide Seiten sehr fruchtbar, läuft aber nun auch schon fünf Jahre. In der Modebranche ist das eine lange Zeit.

Haben Sie Ihr Ziel, alle unprofitablen Stores zu schließen, bereits erreicht?
Uns war klar, dass wir in der Euphorie der Wachstumsphase zu viele Läden zu schlechten Konditionen in nicht immer optimalen Lagen eröffnet haben. Das waren 20 von 480. Davon haben wir 15 bis Ende vergangenen Jahres geschlossen. Bei fünf Standorten lassen wir derzeit die Mietverträge auslaufen.

Alle anderen Läden sind also profitabel?
Es gibt immer noch Geschäfte, bei denen es schlechter läuft als im Durchschnitt des Konzerns. Und sicherlich gibt es in jedem Land einen Laden, um den wir uns intensiver kümmern müssen. Aber daran arbeiten wir bereits.

Trotzdem wollen Sie auch neue Shops eröffnen?
Ja, sicherlich.

Wie passt das zusammen?
Mich interessiert nicht die absolute Zahl der Läden, sondern die Frage, ob die gesamte Verkaufsfläche profitabel wächst. Wir wollen mehr Umsatz auf der bestehenden Fläche erzielen und dazu auch alle Läden modernisieren. Sie sollen heller und einladender aussehen. Die ersten im neuen Design haben wir vor Kurzem in Dubai, Genf und Birmingham eröffnet.

Wann wird man das neue Boss-Image auch in Deutschland erleben?
Wir ziehen dieses Jahr in München um und werden dort den ersten Laden mit neuem Design eröffnen. Die Modernisierung unserer Boutiquen bildet in diesem Jahr den Schwerpunkt unserer Investitionen.

Während Boss, wie viele andere Mode-Labels auch, in den vergangenen Jahren vor allem auf ein engmaschiges Netz eigener Shops setzte, vernachlässigte man das Onlinegeschäft. Wie soll der Verkauf via Netz von aktuell nur fünf Prozent Ihres Einzelhandelsumsatzes gesteigert werden?
Klar, bei einigen unserer Wettbewerber liegt der Anteil schon im höheren einstelligen Bereich. Aber wir arbeiten daran, den Prozentsatz zu steigern. Über Partner-Plattformen wie Zalando verkaufen wir zum Beispiel von Hugo schon sehr viel. Im wichtigsten Ranking zur digitalen Kompetenz in der Modebranche haben wir es mittlerweile in die Top 10 geschafft.

Könnte die enorme Einkaufsmacht von Zalando nicht sogar für Boss zum Problem werden?
Warum sollte sie?

Weil Zalando, das sich in wenigen Jahren vom Start-up zur Milliarden-Plattform gewandelt hat, die Einkaufspreise diktieren könnte?
Wir haben durchaus Kunden, über deren Plattformen wir noch mehr verkaufen. Aber klar: Zalando gehört inzwischen zu unseren wichtigsten Partnern weltweit. Das ist erst mal ein Fakt, keine Bedrohung. Und auch wir lernen aus dieser Partnerschaft ja viel. Ohnehin ist das Thema Digitalisierung eines der zentralen unserer Konzernstrategie.

Die USA waren lange ein Sorgenkind für Boss. Inzwischen steigen die Umsatzzahlen in Übersee wieder. Sind Sie da über den Berg?
Die dortigen Rabattschlachten fallen nicht mehr so extrem aus wie noch vor ein paar Jahren. Sehr positiv ist, dass der Umsatz in den USA im vierten Quartal gestiegen ist. Aber dieser Trend muss sich erst einmal verfestigen.

Anders in Deutschland: Hierzulande ging der Umsatz Ende vergangenen Jahres sogar zurück. Können Sie ausgerechnet auf Ihrem Heimatmarkt nicht mehr zulegen?
Übers Gesamtjahr gesehen haben wir unseren Umsatz in Deutschland stabil gehalten, und wichtiger noch: Wir sind in diesem Zeitraum stärker als der Markt gewachsen. Und das, obwohl unsere neue Zwei-Marken-Strategie noch gar nicht im Geschäft angekommen ist.

Apropos Zukunft: Wo erwarten Sie künftig das meiste Wachstum?
Wir wollen vor allem in Asien, insbesondere in China stark wachsen. Dort haben wir die Preise um 20 Prozent gesenkt …

... fast auf das europäische Niveau …
… und trotzdem den Umsatz gesteigert. Wir haben also mehr Ware in China verkauft.

Der Plan Ihres Vorgängers, ausgerechnet in China höhere Preise durchzusetzen, ging jedenfalls nicht auf.
In einer Ära totaler Transparenz und einer global denkenden Kundschaft, die ja alles online findet, lassen sich solche Preisdifferenzen schlicht nicht mehr darstellen.

Apropos Preise: Ist es Ihnen gelungen, den generellen Einstiegspreis für Boss-Anzüge wie geplant um 100 auf 599 Euro anzuheben?
Das haben wir tatsächlich weitgehend geschafft, auch wenn es nicht einfach war.

Ihre frühere Strategie, mit Boss auch ganz oben im Luxussegment anzugreifen, hat sich aber erledigt, oder?
Erstens waren wir nie wirklich im Luxussegment. Aber schon mit dem Ziel haben wir manchen Kunden verloren …

… weil die fürchteten, sich Boss nicht mehr leisten zu können?
Weil es den einen oder anderen abgeschreckt haben mag, wenn im Schaufenster des Flagship-Stores nur sehr hochpreisige Einzelmodelle hingen. Wir müssen akzeptieren, dass wir nicht Kiton oder Brioni sind, sondern ein hochwertiger industrieller Modehersteller. Allerdings haben wir mit unserem Made-to-measure-Angebot eine Nische, in der wir Maßanzüge bis zu 2000 Euro verkaufen können.

In welchen Sparten sehen Sie in den nächsten Jahren das größte Wachstum?
Das ist keine spezielle Produktgruppe. Ich sehe eher in der Kombination zwischen der klassischen Kleidung und dem Freizeitbereich große Wachstumschancen. Wir eröffnen in diesem Jahr die ersten zehn eigenständigen Läden unserer jungen Marke Hugo. Dieses Geschäft werden wir auch bei Onlinehändlern wie Zalando und Asos oder in Topkaufhäusern wie dem KaDeWe in Berlin weiter ausbauen.

Klingt, als glaube man bei Boss selbst nicht mehr so richtig an den klassischen Business-Lifestyle, wenn selbst CEOs wie der vorhin erwähnte Daimler-Chef Zetsche schon in Jeans und Pullover auftreten.
Die hohe Kunst wird es schlicht sein, sowohl klassische Kleidung als auch lässige Freizeitmode zu fertigen und intelligent miteinander zu kombinieren. Das können nur ganz wenige Unternehmen in unserer Branche. Die Zeiten, als Männer ihre Anzuguniform mit weißem Hemd und dunkler Krawatte trugen, sind für viele Kunden vorbei. Umso wichtiger wird auch Beratung.

Werden Sie selbst eigentlich ein Mann des Übergangs bleiben, oder machen Sie weiter als Boss bei Boss? Ihr Vertrag läuft Ende des Jahres aus.
Das ist nicht meine Entscheidung, sondern die des Aufsichtsrats. Aber ich bin bereit, das Unternehmen weiter zu steuern.

Herr Langer, vielen Dank für das Interview.