Media Markt und Saturn: Ceconomy-Spitze räumt Versäumnisse ein

Die Umsetzung der neuen Strategie obliegt Ferran Reverter, der die operative Gesellschaft Media-Saturn-Holding führt. Er will nicht nur das Sortiment verändern, sondern auch die Fläche der Läden verkleinern. „Wir wissen, dass wir als optimale Größe in der Regel zwischen 1700 und 1800 Quadratmeter benötigen“, sagte Reverter dem Handelsblatt. Heute liegt der Schnitt bei rund 3000 Quadratmetern.

Harte Kritik übte Düttmann an seinem Vorgänger Werner. „Ein CEO muss immer die Mannschaft hinter sich bringen, sonst kann er nichts umsetzen“, sagte Düttmann. Das habe Werner nicht geschafft. Noch deutlichere Worte aber findet er für dessen Vorgänger Pieter Haas. „Als ich in den Aufsichtsrat einzog, zeigte man uns viele Schaubilder über die Transformation des Unternehmens. Die sahen erstmal toll aus“, sagte Düttmann.

Im Laufe der Zeit sei aber immer klarer geworden, dass wenig davon verwirklicht wurde. Große Probleme habe es auch im operativen Management gegeben. „Da wurde nur koordiniert, nicht umgesetzt“, sagte Düttmann.

Erstmals deutete Düttmann an, dass er eventuell auf Dauer an der Spitze von Ceconomy bleiben könnte. Auf die Frage, ob nach einem Jahr wirklich Schluss sein wird, sagte er: „Mal schauen. Wir haben gesagt, dass wir zu gegebener Zeit unsere Strategie präsentieren werden. Ich gehe davon aus, dass der Aufsichtsrat bis zu diesem Zeitpunkt Klarheit über die Unternehmensspitze schaffen wird.“

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Der Online-Handel boomt, aber Media-Saturn betreibt noch immer 1000 Läden. Fluchen Sie manchmal über diese gewaltige Fläche?
Reverter: Nein, denn die Läden sind unser größter Trumpf. Aber sie müssen die richtige Größe haben. Wir haben sämtliche 1000 Läden analysiert. Wir wissen, dass wir als optimale Größe in der Regel zwischen 1700 und 1800 Quadratmeter benötigen.

Viele Ihrer Läden in Deutschland sind aber deutlich größer. Müssen Sie da nicht handeln?
Reverter: In Deutschland liegen wir im Schnitt bei rund 3000 Quadratmetern. Das wird sicher nicht so bleiben. Aber wir können die Flächen nicht von heute auf morgen reduzieren. Wir haben dazu einen klaren Plan entwickelt, den wir in den kommenden Jahren schrittweise umsetzen werden. Zugleich werden wir auch weiterhin Flagship-Stores mit über 3500 Quadratmetern betreiben.

Zuletzt haben Sie ganz gegen den Trend sogar noch Läden aufgemacht. Ist das nicht sehr gewagt?
Reverter: Überhaupt nicht. Wenn wir weiße Flächen auf der Landkarte sehen, dann gehen wir dort hin. Wir glauben an einen Omni-Channel-Ansatz: Es ist unser Anspruch, Produkte, Services und Beratung überall anzubieten, wo die Kunden es erwarten – im Laden, unterwegs, zuhause. Wir verbinden also das Online-Geschäft mit dem stationären Handel. Omni-Channel ist die Zukunft.

Die deutschen Händler leiden massiv darunter, dass immer weniger Menschen in die Läden kommen. Was tun Sie dagegen?
Reverter: Wir investieren in die Kompetenzen und in die digitale Ausstattung unserer Mitarbeiter. Zukünftig wird jeder Mitarbeiter in unseren Märkten ein Smartphone mit einer eigens entwickelten App haben. Damit haben sie alle Informationen parat, um unsere Kunden viel besser und individueller beraten zu können. Und wenn ein Kunde zum Beispiel behauptet, dass er bei einem anderen Anbieter einen besseren Preis bekomme, können unsere Leute das umgehend nachprüfen – und ihm innerhalb unserer Regeln entgegenkommen.
Düttmann: Was Sie nicht vergessen dürfen: Wir hatten in Deutschland in diesem Jahr mehr als 320 Millionen Besucher in unseren Läden. Die Leute kommen zu uns.

Sie müssen also nichts in den Läden verändern?
Düttmann: Natürlich müssen wir das. Die Märkte müssen einladender werden. Die Leute wollen etwas erleben, sie wollen Spaß haben beim Einkaufen. Heute ist die Atmosphäre in manchen unserer Märkte noch zu kühl.
Reverter: Wir verändern wirklich sehr viel, auch im Sortiment. Man muss nicht unbedingt 200 verschiedene TV-Geräte im Angebot haben. Wenn es die richtigen sind, reichen auch 100. Dadurch schaffen wir Raum für neue Warengruppen und für mehr Dienstleistungsangebote, etwa in der E-Mobilität, im Gesundheitssektor und im Bereich Smart Home. Das Geschäft mit unseren Smartbars beispielsweise wächst über 60 Prozent.

Was sind denn Smartbars?
Reverter: So nennen wir unsere Anlaufstellen für Services und Direktreparaturen in unseren Märkten. Wir bieten das jetzt flächendeckend an. Das war wirklich ein Kraftakt. Als ich vor gut einem Jahr als CEO von Media-Markt-Saturn angefangen habe, hatten wir 13 unterschiedliche Service-Strategien in den verschiedenen Ländern. Das haben wir mittlerweile vereinheitlicht.

Wann werden die Kunden eine Veränderung in den Märkten bemerken?
Reverter: Die Kunden merken jetzt schon, dass bei uns Dinge in Bewegung kommen. Aber 1000 Märkte bauen Sie nicht in einem Jahr um. Das wird Zug um Zug geschehen.

Sie haben in den vergangenen Jahren viele spannende Technologien in Ihren Läden ausprobiert. Zu sehen ist in der Fläche davon allerdings wenig. Warum?
Reverter: Das hat in der Tat oft zu lange gedauert. Das lag auch daran, dass jedes Land in vielen Bereichen selbst entscheiden konnte, ob es eine Innovation einführt oder nicht. Das ändert sich gerade, wir geben jetzt stärker zentral die Richtung vor.

Das heißt, dass die Freiheiten der Länder beschnitten werden?
Düttmann: Ja, es geht einfach nicht, dass jedes Land und jeder Markt etwas anderes anbietet. Wir kaufen jetzt zunehmend zentral ein und geben auch das Ladendesign vor, für kleine, mittlere und große Läden.
Reverter: In jedem Land wird es einen Pilotmarkt geben, an dem sich alle anderen Geschäfte orientieren. Den Laden am Standort unserer Zentrale in Ingolstadt bauen wir jetzt um, in Barcelona gibt es schon einen.

Dennoch scheint vieles im Argen zu liegen bei Media-Saturn. Welche Baustellen sind am dringendsten?
Reverter: Wir sind auf einem guten Weg, die Komplexität unserer Strukturen zu reduzieren und einheitliche, standardisierte Prozesse zu etablieren. Zudem haben wir unsere Digitalkompetenzen deutlich verbessert. Wir haben gerade massiv in unseren Online-Store investiert. Bisher hatten wir sechs, sieben verschiedene Plattformen, jetzt ist es nur noch eine. Die Ladezeit unseres Webshops betrug vor einem Jahr noch 3,6 Sekunden, jetzt sind wir bei weniger als einer Sekunde. Die Suchmaschine ist viel leistungsfähiger, der ganze Online-Auftritt ist viel benutzerfreundlicher. Der neue Online-Store startet nun bei Media-Markt, dann bei Saturn – und das in allen Ländern.
Düttmann: Diese Vereinheitlichung ist wirklich wichtig für uns. Wir kommen aus einer völlig dezentralen Welt: Marken, Länder – alle haben sehr eigenständig agiert.

Ist ihre Beteiligung am französischen Wettbewerber Fnac Darty noch relevant?
Düttmann: Sie könnte strategisch wichtig sein…

… könnte? Vor kurzem hieß es noch, sie wäre der Kern für eine europäische Konsolidierung und eine große Einkaufsallianz.
Düttmann: Heute haben wir ehrlich gesagt andere Prioritäten. Wir müssen erst einmal unser eigenes Geschäft neu ausrichten und unseren Einkauf und unsere Logistik stärker zentralisieren. Wir müssen unsere eigenen Synergien heben.
Reverter: Und auch hier ist bereits eine Menge passiert: Zu Jahresbeginn lag unser zentral verhandeltes Einkaufsvolumen in Deutschland bei fünf Prozent, jetzt sind es immerhin schon 70 Prozent.

Herr Düttmann, Sie sind schon seit 2017 im Aufsichtsrat. Wie konnten Sie diese Probleme so lange übersehen?
Düttmann: Die Frage habe ich mir natürlich auch gestellt. Ich stieß dazu, als Metro von Ceconomy abgespalten wurde. Die Erwartungen, die das Management geweckt hat, stellten sich mit der Zeit als nicht haltbar heraus. Als klar wurde, dass die Ankündigungen nicht umgesetzt wurden, haben wir reagiert. Aber nicht immer waren die bestehenden Schwächen offensichtlich.

Wie meinen Sie das?
Düttmann: Im Geschäftsjahr 2017/18 beispielsweise wurden die Schwierigkeiten anfangs durch außergewöhnliche Kampagnen im Mobilfunkbereich verdeckt. Von diesen Sonderaktionen haben alle Händler profitiert. Bei uns hat das dazu geführt, dass wir uns in falscher Sicherheit gewiegt haben. Als uns das klar wurde, haben wir gehandelt.

Der Aufsichtsrat hat dann das Management ausgetauscht und mit Jörn Werner einen neuen CEO eingestellt. Der aber musste im Herbst nach nur einem halben Jahr schon wieder gehen. Wie konnte das passieren?
Düttmann: Am Anfang hatte auch ich ein gutes Gefühl mit der neuen Besetzung. Es hat sich dann aber anders entwickelt, und der Aufsichtsrat hat schnell reagiert. Er hat nicht zu lange gewartet, und das war gut so.

Warum musste der Aufsichtsrat eingreifen?
Düttmann: Sie kennen die Begründung von Aufsichtsratschef Jürgen Fitschen, der von unterschiedlichen Auffassungen über die Führung des Unternehmens sprach. Ich möchte dem nur eines hinzufügen: Ein CEO muss immer die Mannschaft hinter sich bringen, sonst kann er nichts umsetzen. Und auf die Umsetzung kommt es nun einmal an.

Was ärgert Sie denn so?
Düttmann: Als ich in den Aufsichtsrat einzog, zeigte man uns viele Schaubilder über die Transformation des Unternehmens. Die sahen erstmal toll aus. Im Laufe der Zeit wurde aber immer klarer, dass wenig davon verwirklicht wurde. Als Ferran Reverter dann an die Spitze von Media-Markt-Saturn rückte, haben wir uns das Management in Ingolstadt angeschaut und schnell erkannt: Da wurde nur koordiniert, nicht umgesetzt. Wir haben uns dann zügig von den Führungskräften getrennt, die keine Verantwortung übernehmen wollten.

Die Struktur Ihres Unternehmens ist komplex. Es gibt die Dachgesellschaft Ceconomy und die Media-Saturn-Holding, in der das operative Geschäft stattfindet. Ist das sinnvoll?
Düttmann: Es gibt diese zwei Ebenen, weil in der Media-Saturn-Holding die Familie Kellerhals als Minderheitsgesellschafter vertreten ist. Solange das so ist, können wir an der grundsätzlichen Struktur wenig ändern. Gleichwohl nutzen wir schon Synergien zwischen Ceconomy und der Media-Saturn Holding. Einige Manager besetzen Positionen in beiden Gesellschaften. Dadurch konnten wir die Kosten in beiden Holdings senken.

Würden Sie die Gesellschaften also verschmelzen, wäre dieses Problem gelöst?
Düttmann: Ja, aber die Frage stellt sich derzeit nicht.

Wie könnte eine Lösung mit der Holding Convergenta der Familie Kellerhals aussehen?
Düttmann: Wir stehen mit Convergenta in einem engen Kontakt, nach vielen Jahren Streit ist der Dialog jetzt sehr konstruktiv. Wir sind uns einig, wie wir das Geschäft führen wollen. Ferran ist in regelmäßigem Austausch…
Reverter: … ja, ich treffe mich regelmäßig mit den Vertretern der Convergenta und auch zur Familie Kellerhals pflege ich einen guten Kontakt. Wir binden sie in unseren Strategieprozess ein.
Düttmann: Irgendwann wäre es sicherlich gut, die Familie als Aktionär direkt bei Ceconomy zu haben.

Ist es denkbar, die Beteiligung an Fnac Darty zu verkaufen, um Convergenta auszuzahlen?
Düttmann: Ich habe schon von vielen Optionen gehört, auch von dieser. Aber Spekulationen kommentieren wir grundsätzlich nicht.

Wie sehen Sie Ihre Rolle als CEO, Herr Düttmann?
Düttmann: Ich bin für die Strategie der Unternehmensgruppe zuständig und stelle sicher, dass sie auch umgesetzt wird. Ich stehe dazu mit Ferran in einem engen, regelmäßigen Austausch und natürlich stimmen wir uns auch mit Convergenta ab. Als CEO von Media-Markt-Saturn ist Ferran für das operative Geschäft verantwortlich. Wir sind uns einig über die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens.

Wo sehen Sie den Aktienkurs in einem Jahr?
Düttmann: Ich habe den Eindruck, dass die Investoren noch nicht so recht erkannt haben, wie stark wir uns verändert haben, und dass es jetzt in die richtige Richtung geht. Das werden wir ihnen erklären. Der Kurs hat in jedem Fall viel Potenzial.

In der Mitteilung vom Oktober heißt es, sie würden für ein Jahr als Vorstandschef einspringen, Herr Düttmann. Ist dann auf jeden Fall Schluss als CEO?
Düttmann: Mal schauen. Wir haben gesagt, dass wir zu gegebener Zeit unsere Strategie präsentieren werden. Ich gehe davon aus, dass der Aufsichtsrat bis zu diesem Zeitpunkt Klarheit über die Unternehmensspitze schaffen wird.

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