Diversity in Unternehmen: „Wir sind noch längst nicht weit genug“

Frau Jessel, wo steht Deutschland heute beim Thema Diversity?

Ich sehe hierzulande eine große Kluft zwischen dem, was über Diversity gesagt, und dem, was in der Realität umgesetzt wird. Die Notwendigkeit wird weder von der Politik noch von der Wirtschaft bestritten, und Absichtserklärungen gibt es viele. Bei der tatsächlichen Umsetzung sehe ich erhebliche Unterschiede – insbesondere dann, wenn man den Begriff Diversity über den reinen Frauenbezug hinaus ausweitet.

Das hat stark mit Rollenbildern und Führungsstilen zu tun, die eigentlich nicht mehr in die moderne Zeit passen, aber noch immer weit verbreitet sind. Im Moment sind wir noch in vielen Unternehmen in eher hierarchischen Strukturen unterwegs. Stattdessen brauchen wir mehr Empathie, mehr Vertrauen, weniger Kontrolle, mehr Aufgabenverteilung.

Die größte Herausforderung liegt Ihrer Ansicht nach in der Schaffung eines entsprechenden Mindsets?

Mindset, Führungskultur und Offenheit für andere Lebensentwürfe sind für mich die entscheidenden Stellschrauben. Wir sind beim Betrachten von Lebensläufen vielfach noch sehr klassisch unterwegs. Ein Beispiel: Ich selbst habe bei meinem Werdegang sehr darauf geachtet, keine Lücken im Lebenslauf zu haben. Ich wollte im Vorstellungsgespräch nicht mit der klassischen Frage konfrontiert werden: Was haben Sie denn in diesen sechs Monaten gemacht? Wussten Sie da nicht, was Sie wollten?

Wenn ich heute auf Lebensläufe blicke, gerade bei jüngeren Menschen, dann finde ich oft solche vermeintlichen Lücken, etwa längere Auszeiten für ausgedehnte Reisen. Ich werte so etwas positiv: Da hat jemand etwas von der Welt gesehen und Erfahrungen gesammelt. Solch ein*e Bewerber*in kann vielleicht ganz andere Perspektiven entwickeln und damit unsere Arbeit bereichern. Da ändert sich im Moment etwas in den Personal-Abteilungen, aber wir sind noch längst nicht weit genug..

Wie setzen Sie Diversity im eigenen Unternehmen um?

Ich selbst bin noch gar nicht so lange im Konzern Versicherungskammer, aber mir ist gleich aufgefallen, wie lange das Thema Diversity hier bereits gefördert und gelebt wird. Das ging 2012 los mit ersten Frauennetzwerken, inzwischen hat das Thema eine große Breite gewonnen. So finden Sie etwa in Führungspositionen einen sehr hohen Frauenanteil - und das ganz ohne Quote

Gut finde ich insbesondere die Tatsache, dass das Thema Vielfalt alle Unternehmensbereiche durchdringt. Wir haben sowohl Initiativen, die von der Leitungsebene angestoßen werden, als auch Arbeitsgruppen, in denen sich einzelne Mitarbeitende mit selbstgewählten Themen aus dem Bereich Diversity befassen. Und das ist wichtig, denn nur wenn alle darauf einzahlen, kann so eine Veränderung funktionieren.

Können Sie konkrete Beispiele nennen?

Zum Beispiel bilden wir in einigen Bereichen Generationen-Tandems: Zweier-Teams aus langjährigen Mitarbeitenden, und jüngeren Kolleg*innen. So fördern wir Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer, was angesichts des Generationenwechsels, vor dem unsere Branche aktuell steht, umso wichtiger ist.

Ein anderes Beispiel: Jobsharing in Führungspositionen. Früher galt der Grundsatz: Führung ist nicht teilbar. Tatsächlich lassen sich aber Modelle entwickeln, in denen sich auch in solchen Positionen Karriere und Privatleben besser in Einklang bringen lassen. Solche Jobsharing-Modelle wurden in jüngster Zeit wiederholt bei uns umgesetzt. Ob das ein Trend wird, weiß ich noch nicht, aber ich sehe Anfänge.

Und natürlich sind wir auch beim Thema gendergerechte Sprache engagiert. Hier haben wir eine Arbeitsgruppe, die sich hierzu Gedanken macht. Das sind nur einige Beispiele aus unserer umfangreichen Maßnahmen-Liste.

Sie haben lange im Vertrieb gearbeitet, der als „Männer-Domäne“ gilt. Wie gut konnten Sie Ihre Vorstellungen von Diversity dort umsetzen?

Im Vertrieb haben wir oft noch sehr althergebrachte Strukturen – da geht es um Zielerreichung, darum, der Beste zu sein, um breite Schultern und gerne auch mal um Ellenbogeneinsatz. Ich bin aber fest davon überzeugt, dass auch im Vertrieb Teamfähigkeit der Schlüssel zu mehr Erfolg ist. Wenn ich eine gute Vertriebsstrategie habe, dann profitieren Unternehmen – und damit letztlich auch ich selbst – viel mehr davon, als wenn ich im Einzelkämpfer-Modus unterwegs bin.

Ich selbst bin vor mehr als zehn Jahren ganz bewusst als Frau in den Vertrieb gegangen, weil ich die Chance gesehen habe, durch andere, eher moderierende Führungsmethoden verhärtete Strukturen aufzubrechen. Und es ist mir mehr als einmal gelungen, auf diese Weise Parteien an einen Tisch zu bringen, die zuvor nicht im Traum an eine Zusammenarbeit gedacht haben. Wenn ich sehe, wie niedrig der Anteil an Frauen im Vertrieb heute ist, sehe ich hier für Unternehmen ein großes Potenzial, das es zu heben gilt.

Ein anderer Bereich, an den eine diversere Arbeitswelt neue Anforderungen stellt, ist das Recruiting. Welche Veränderungen sehen Sie hier?

Gerade jüngere Menschen achten heute zunehmend darauf, dass sie Beruf und Privatleben gut in Einklang bringen können. Karriere ja – aber es muss auch genügend Freiraum für Familie und Freunde bleiben. Hier können wir entsprechende Weichen stellen, indem wir flexible Arbeitszeitmodelle anbieten – weniger Stechuhr, dafür mehr Eigenverantwortung im Sinne von: Wird die Arbeit innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens erledigt? In meinem Team ist das der entscheidende Faktor, ich schaue nicht darauf, wie lange jemand im Büro sitzt, sondern auf das Ergebnis.

Auch die Frage, was einzelne Mitarbeitende mit ihrer Arbeit für den Gesamterfolg des Unternehmens oder – in größerer Perspektive – für die Gesellschaft beitragen, spielt für immer mehr Bewerber*innen eine bedeutende Rolle. Das müssen wir auf der inhaltlichen Ebene bereits beim ersten Kontakt sehr deutlich machen. Und schließlich geht es natürlich auch um die Frage der eigenen Karriereplanung – also welche Aufstiegsmöglichkeiten und Entwicklungsperspektiven können wir einer*m Bewerber*in bieten, ohne von ihm oder ihr zu verlangen, sich allein dem Beruf zu verschreiben.

Ein Dauerbrenner in der öffentlichen Diskussion ist das Thema „Frauen in Führungspositionen“. Wo stehen wir da Ihrer Einschätzung nach heute?

Es klaffen immer noch Welten zwischen dem, was in Sonntagsreden angesprochen wird, und der Realität. Hier müssen wir dafür sorgen, dass die Diskussion andauert – und wir müssen positive Beispiele liefern. Ganz wichtig ist etwa die Vereinbarkeit von Familie und Beruf etwa durch flexible Arbeitsmodelle. Hier hat die Corona-Pandemie etwas in Gang gesetzt – Beispiel: Homeoffice –, das wir weiter vorantreiben müssen.

Zugleich aber brauchen wir auch einen Mentalitätswechsel, gerade wenn es um die Frage von Führungsstilen geht. In der Vergangenheit wurde Führung gerne gleichgesetzt mit: eine knackige Ansage machen. Viele Führungskräfte wurden mit diesem Prinzip sozialisiert und auch in der öffentlichen Kommentierung ihrer Arbeit etwa durch die Presse wird gern dieser Wertmaßstab zugrunde gelegt.

Tatsächlich aber sind die meisten Probleme heute so vielschichtig, dass eine einfache Entscheidung zwischen zwei Alternativen eher die Ausnahme bildet. Statt zwischen Schwarz und Weiß zu entscheiden, müssen Führungskräfte heute nach Lösungen innerhalb eines komplexen Geflechts unterschiedlicher Faktoren suchen. Hier ist eher die Fähigkeit zu moderieren gefragt, um im Team Diskussionen zu ermöglichen, an deren Ende die Führungskraft die bestmögliche Entscheidung treffen kann.

Leider fehlt es nach wie vor an Begrifflichkeiten, um einen solchen Führungsstil in der gesellschaftlichen Diskussion wertfrei zu umschreiben. Uns fehlen gewissermaßen noch die passenden Worte. Und so dominiert in der öffentlichen Wahrnehmung immer noch die „knackige Ansage“ als Führungsideal, und das Fehlen einer solchen gilt nach wie vor als Defizit. Hier müssen wir in Zukunft noch stärker gegensteuern.

Was antworten Sie Menschen, die das Konzept Diversity skeptisch sehen?

Diversity zahlt sich für Unternehmen wie für die Gesellschaft insgesamt in hohem Maße aus. Entscheidungsprozesse dauern in diversen Gruppen vielleicht länger, dafür aber sind die Entscheidungen am Ende fast immer besser. Es gibt etliche Studien, die belegen, dass sich das auch in der Profitabilität niederschlägt.

Ich bin fest davon überzeugt, dass unsere Entscheidungen im Idealfall die Vielschichtigkeit unserer Gesellschaft widerspiegeln sollten. Deshalb brauchen wir auch weiterhin eine intensive Diskussion darüber, wie wir das Konzept der Diversity möglichst umfassend verwirklichen können.

Frau Jessel, vielen Dank für das Gespräch!