Management: Deshalb sind die netten Jahre in der Führung vorbei

Beim Recruiting von Führungskräften wird wieder verstärkt auf Ergebnisorientierung und Leistungswille geachtet. Dabei muss der Managementnachwuchs heute noch eine Reihe von anderen Fähigkeiten mitbringen – von strategischem Weitblick bis KI-Expertise. Das Handelsblatt und eine externe Jury haben dazu die 29 vielversprechendsten Nachwuchsstars der deutschen Wirtschaft gekürt. Hier lesen Sie mehr über die Besten in den Kategorien Change Navigation, digitale Transformation, Innovation und Nachhaltigkeit. Immer wieder konnte sich SAP in den vergangenen Jahren damit schmücken, für Bewerber und Angestellte besonders attraktiv zu sein. Deutschlands wertvollster Dax-Konzern führte regelmäßig die Rankings der beliebtesten deutschen Arbeitgeber an, galt als großzügig zum Beispiel in Sachen Homeoffice. Doch seit rund einem Jahr zieht das Management um den früheren Chief Controlling Officer und heutigen Vorstandsvorsitzenden Christian Klein die Schrauben an. Klein will die Belegschaft wieder mindestens dreimal pro Woche im Büro sehen. Und nicht nur die „Return-to-Office“-Politik sorgt in Walldorf für Aufregung unter Arbeitnehmervertretern: Geplant ist auch ein neues System zur Leistungsmessung, das eine „Growth Culture“ fördern soll, wie es im internen Jargon heißt. Klein gibt als Ziel aus, dass Führungskräfte jedem Mitarbeiter sagen können, „wie er besser werden kann“. Teil dessen ist eine Einteilung der Belegschaft in drei Gruppen: Die Leistungsträger („Performer“), die bei Bonuszahlungen besonders berücksichtigt werden. Die „Achiever“, die die Erwartungen erfüllen. Und die Minderleister („Improver“), die sich verbessern sollen. Nicht nur SAP erlebt derzeit einen Kurswechsel hin zu mehr Ergebnisorientierung und Leistungskultur. Warum gerade jetzt? Meinen Unternehmen, in Krisenzeiten wieder mehr Druck ausüben zu müssen, um im Wettbewerb zu bestehen? Und ging es in deutschen Führungsetagen zuvor etwa zu kuschelig zu? Für Nicolas von Rosty, als Deutschlandchef von Heidrick & Struggles einer der profiliertesten Personalberater im Land, ist klar: „Die Zeiten der Schönwetterkapitäne sind vorbei.“ An ihn und seine Kollegen, so berichtet von Rosty, treten Unternehmen seit rund zwei, drei Jahren mit veränderten Wünschen heran. Vor allem in klassischen deutschen Industriebranchen fällt ihm das auf, im Automotive-Bereich, in der Chemiebranche, im Maschinen- und Anlagenbau: „Hier ist ein härterer Managertyp gefragt.“ Auch Martina van Hettinga, Co-Chefin der Berliner Personalberatung i-Potentials, beobachtet das. Die Nachfrage nach Führungskräften sei gestiegen, die analytisch und datenorientiert arbeiteten und auf deren Prioritätenliste etwa Performance-Management, Cashflow-Optimierung und Profitabilität ganz oben stünden: „Viele Innovationsthemen dagegen wurden jetzt erst mal ad acta gelegt.“ Van Hettingas These: Für Wirtschaftslenker ist alles attraktiver geworden, was schnelle Erfolge verspricht. In Anbetracht der geoökonomischen Lage ist das verständlich. Da sind die hohen Energiekosten und die Lieferkettenengpässe, die der russische Angriffskrieg gegen die Ukraine nach sich gezogen hat. Da ist die Wahl Donald Trumps zum künftigen US-Präsidenten und die daraus resultierende Angst um die deutsche Exportwirtschaft. Und da ist die Doppelrevolution aus klimaneutralem Umbau und Künstlicher Intelligenz, die viel kostet, aber den meisten Unternehmen bislang wenig zusätzlichen Umsatz einbringt. Van Hettinga: „Da liegt es nah, zu sagen: ,Jetzt brauchen wir jemanden, der mal ordentlich aufräumt.‘“ Die Headhunterin sieht eine Analogie zur Politik. „Vermeintlich einfache, harte Lösungen, die schnell zu Ergebnissen führen, sind verlockender geworden.“ So etwa in den USA, wo gerade Donald Trump im Präsidentschaftswahlkampf mit Versprechen wie der massenhaften Abschiebung illegaler Einwanderer triumphierte. Das bedeute allerdings keineswegs, dass nur ein „egomanischer, patriarchaler und autoritärer Ansatz“ der Krise ein Ende setzen könne, sagt van Hettinga: „Erfolgreiche Führung funktioniert anders.“ Aber wie genau? Für Fabian Kienbaum, Chef der gleichnamigen deutschen Personal- und Managementberatung, hat gute Führung derzeit etwas von „der Quadratur des Kreises“. Unternehmen benötigten auf der einen Seite mehr denn je eine starke Führung. Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität, die vier Begriffe hinter der Abkürzung VUCA, bestimmen mehr denn je die Märkte. In diesen Zeiten brauche es schnelle und klare Richtungsvorgaben und den Mut, entschlossen und im Zweifel auch mal top-down zu handeln. Auf der anderen Seite, so erklärt es Kienbaum in einem Beitrag für das gerade erschienene Buch „Zukunft im Widerspruch“, erforderten Arbeitskräftemangel und der Wunsch nach Work-Life-Balance viel Rücksichtnahme und die Bereitschaft, auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten. Wie diese Anforderungen zusammengeführt werden können? Für Kienbaum ist klar, dass wir uns von der Idee verabschieden müssen, dass es einen richtigen Führungsstil gibt. Gute Führung bedeute mehr denn je situatives Handeln. Was solche Erkenntnisse in der Berufspraxis bedeuten, zeigen die folgenden Beispiele aus einer Liste von 29 jungen Top-Führungskräften. Erstellt hat die Liste das Handelsblatt in Kooperation mit der Beratungsgesellschaft Boston Consulting Group (BCG) und mithilfe einer externen Jury. Es sind fünf Schlüsselqualifikationen, die diese Anwärterinnen und Anwärter auf die CEO-Posten von morgen auszeichnen: In konjunkturell schwachen Phasen wie der jetzigen setzen Unternehmen gerne auf kurzfristige Umsatz- oder Profitabilitätsoptimierung. Sie holen sich dann beispielsweise Manager mit einschlägiger Restrukturierungserfahrung an Bord. Das birgt eine Gefahr, sagt Heidrick-&-Struggles-Deutschlandchef Nicolas von Rosty: „Wenn Kostenschnitte anstehen, Entlassungen nötig sind und Standorte geschlossen werden sollen, verlieren die handelnden Personen schnell ihren Unternehmenszweck aus den Augen.“ Ein Beispiel: Viele Unternehmen hätten in den vergangenen Jahren ambitionierte Nachhaltigkeitsstrategien entwickelt. Sie kurzerhand aus Kostengründen aufzugeben, räche sich. Auch laut Headhunterin Martina van Hettinga müssen Führungskräfte es schaffen, kurz- und langfristig wichtige Aufgaben vernünftig zu gewichten. „Nachhaltig wirtschaften, das Unternehmen divers aufstellen, Innovationen fördern: All das kostet erst mal.“ Es müsse klar sein, dass sich solche Investitionen erst mittelfristig auszahlen, indem sie Beschäftigte binden, neue Kunden- oder Bewerbergruppen erschließen oder die internationale Wettbewerbsfähigkeit steigern. Wo Führungskräfte ihre Prioritäten setzen müssen, hänge allerdings von der Ausgangslage ihres Unternehmens ab. Steht eine Firma kurz vor der Insolvenz, würden in der Regel sowieso alle Zukunftsprojekte eingestampft. Wolle sich ein Unternehmen dagegen zukunftsfähig aufstellen, sei eine harte Restrukturierung allein nicht genug. Eine Managerin, die in den vergangenen Jahren strategischen Weitblick beweisen musste, ist Sabine Erlinghagen. Als Chefin der Siemens-Sparte Grid Software sorgt sie dafür, dass die Stromnetze digitalisiert werden. Sie und ihr Team schaffen eine Grundlage, damit der Umbau hin zu erneuerbaren Energien gelingen kann. Sie ist überzeugt: „Die Energiewende ist eine so riesige Herausforderung, dass man mit inkrementeller Innovation nicht schnell genug vorankommt.“ Man müsse sich deshalb für andere Lösungen wie offene Schnittstellen und Partnerschaften öffnen. Headhunter Lars Gollenia beobachtet: Viele Unternehmen suchen aktuell nach Führungskräften, die über „ausgewiesene Performance-Management-Kompetenz“ verfügen. Heißt: Gefragt sind Leute, die systematisch messen und analysieren können, wie effizient einzelne Abteilungen, Teams und Mitarbeitende arbeiten. „Etlichen Unternehmen geht es in dieser Phase des geringen Wachstums vorrangig um rasche Ergebnisoptimierung“, so der Spencer-Stuart-Deutschlandchef. Wer schon einmal ein Performance-Management-System in einem Unternehmen oder einer Abteilung eingeführt hat und damit nachweislich Teamproduktivität und Kundenzufriedenheit gesteigert hat, macht sich damit gerade vielerorts attraktiv. An dieser Aufgabe arbeitet auch Alexander Buschermöhle. Als Stabschef des Konzernvorstands der Bayer AG setzt er die ambitionierte Transformationsstrategie des Vorstandsvorsitzenden Bill Anderson um. Er soll dafür sorgen, dass die Einführung des neuen Organisationsmodells „Dynamic Shared Ownership“ (DSO) gelingt und Angestellte künftig wie Unternehmer handeln. Eine Restrukturierung am offenen Herzen einer deutschen Industrieikone. Eine Fähigkeit sticht bei der Besetzung von Topposten gerade alle anderen, sagt Martina van Hettinga: Kommunikationsstärke. „Wenn ich Konsumenten, Aktionärinnen und Mitarbeitern nicht erklären kann, was meine Zielsetzung und meine mittel- bis langfristige Vision ist, dann habe ich heute keine Chance mehr im Wettbewerb.“ Kommunikationsschwache Spitzenmanager würden heute vielerorts ausgewechselt, beobachtet die Headhunterin. Nicolas von Rosty teilt diese Erfahrung. Managerinnen und Manager dürften „trotz harter Entscheidungen die Mannschaft nicht verlieren“, sagt er. „Deshalb ist auch der Sanierer-Typ von früher out, der sein Ding teilweise als One-Man-Show ohne Rücksicht und oft brutal durchgezogen hat.“ Heute seien Führungskräfte gefragt, die allen Stakeholdern psychologische Sicherheit vermitteln könnten. Ein Vordenker, der als echter Teamplayer gilt, ist Dominik Hennen. Seinen Führungsstil bei der Deutschen Bank prägt bis heute seine Erfahrung als Basketballer. „Die Kabinenansprache beim Basketball vom Trainer und meine heutigen in den Teammeetings haben viele Parallelen“, sagt er. Die Inhalte, die Strategie und die Fachkomponente seien nur ein Teil. Mindestens ebenso wichtig seien Emotionen und Motivation. Eine „softe“ Kompetenz ist das keinesfalls, findet van Hettinga: „Ich kann der härteste Restrukturierer sein und trotzdem ein Klima von Sicherheit und Klarheit schaffen.“ Gute Führungskräfte sendeten klare Botschaften, statt zu schwurbeln. Sie geben Orientierung in Krisenzeiten, sind transparent und geben auch hin und wieder Fehler zu. „Es ist besser, zum Beispiel zu sagen: ,Wir sind in der Lieferkettentransparenz noch nicht so weit, wie wir sein sollten‘, als mit juristischem Wischiwaschi vom Problem abzulenken.“ Auch eine klare politische Haltung sei heute gefragt, findet van Hettinga. „Ich sage deutlich: Spitzenführungskräfte sollten auch zur AfD Position beziehen.“ Wer in Deutschland zukünftig erfolgreich wirtschaften wolle, könne das nur im Rahmen eines demokratischen Rechtsstaats. Digitales Know-how ist heute eine Standardanforderung an Führungskräfte, sagt Personalberaterin van Hettinga – eigentlich. „In vielen bestehenden Vorständen und Aufsichtsräten ist es allerdings noch nicht ausreichend verankert.“ Bei Neubesetzungen sei Digitalkompetenz gerade deshalb unverzichtbar. Doch was heißt das konkret? „Digitalkompetenz umfasst ein breites Spektrum, das in Führungsgremien nicht zwingend nur von einer Person abgedeckt werden muss“, so die Headhunterin. Besonders gefragt sei, wer sich mit Risikomanagement, Digitalstrategien, Governance-Fragen oder der Digitalisierung von Geschäftsmodellen auskenne. So wie Thorsten Harzer. Als Leiter des Geschäftsbereichs Digitale Unternehmenslösungen beim Laborausrüster Qiagen hat der ehemalige Modemanager gezeigt, dass E-Commerce auch im Business-to-Business-Geschäft auf neuen Wegen funktionieren kann. Unternehmen, deren Topmanagements sich heute nicht mit KünstIicher Intelligenz (KI) beschäftigen, verlieren im globalen Wettbewerb den Anschluss. Gesucht sind deshalb Führungskräfte, die KI in ihre Strategie einbinden können – und wissen, welche Risiken und Potenziale die Technologie in ihrem jeweiligen Bereich birgt. Das bedeutet umgekehrt: Es reicht nicht, wenn sich nur Technologievorstände mit KI beschäftigen. Alle Topführungskräfte müssten in der Lage sein, technologie- und datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Van Hettinga: „Auch Finanzchefinnen brauchen KI-Verständnis, zum Beispiel, um bessere Vorhersagen und Risikobewertungen zu machen.“ Wie tief das technologische Verständnis sein müsse, variiere je nach Rolle. In ihren Assessments achten die Personalberater vor allem auf die Lernbereitschaft der Kandidaten. „Wie hoch die ist, hängt oft mehr vom Wollen ab als vom Können“, sagt van Hettinga. Wer selbst neugierig und offen ist, schafft es auch eher, die Belegschaft für KI-Fortbildungen und neue Tools zu begeistern. Welchen Schub KI für die Karriere von leistungshungrigen Führungskräfte entfalten kann, zeigt Philip Herzig. Der neue KI-Chef von SAP ist 37 Jahre jung und gilt am Firmensitz in Walldorf „als Riesentalent“. Er liefere „wie ein Wahnsinniger“, berichtet der Chef eines IT-Dienstleisters anerkennend. SAP-Chef Christian Klein vertraut auf seinen KI-Mann Herzig. In Krisenzeiten, sagt Heidrick-&-Struggles-Deutschlandchef Nicolas von Rosty, sind in Unternehmen „alle Augen auf das Topmanagement gerichtet“. „Die entscheidenden Führungskräfte brauchen deshalb ein hohes Maß an Resilienz.“ Heißt: Wer bewiesen hat, dass er Krise kann, ist im Vorteil. „Vielen Führungskräften fehlt diese Erfahrung jedoch gänzlich“, sagt von Rosty. Haben ältere Manager damit einen Vorsprung? Keineswegs, so Martina van Hettinga: „Allein in den vergangenen fünf Jahren gab es eine Vielzahl von Krisen. Die haben auch viele Jüngere miterlebt.“ Wer in der Vergangenheit schon Restrukturierungen durchgeführt oder zumindest begleitet hat, fällt Headhuntern derzeit positiv auf. „Solche Führungskräfte haben schon harte Entscheidungen gefällt, etwa Menschen entlassen“, sagt die Headhunterin. Diese Erfahrung mache souveräner. Davon kann der Vordenker Jens Fehlinger berichten. Der Chef der Lufthansa-Tochter Swiss hat sich in der Corona-Epidemie einen Namen gemacht, der bislang schwersten Krise der Branche. Er leitete bei Lufthansa das Restrukturierungsprogramm „Renew“. Dazu gehörten so schwierige Entscheidungen wie die Schließung der Flugbetriebe Germanwings und Sunexpress Deutschland. Oder Jens Kunath. Als der heutige Chief of Staff und damit engste Mitarbeiter von Mercedes-Chef Ola Källenius 2020 und damit mitten in der Coronapandemie der neue Vertriebschef von Mercedes in Deutschland wurde, herrschte eine extreme Krise. Überall fehlte es an Halbleitern, es konnten kaum Fahrzeuge produziert werden. Und was tat Kunath? Er lenkte die wenigen Limousinen und SUVs, die mit den verfügbaren Chips noch vom Band rollten, rigoros zu den treuesten und vermögendsten Kunden. Mehr: Wie zu viel Veränderung Mitarbeiter zu Low Performern macht Erstpublikation: 21.11.2024, 23:13 Uhr.