IT-Chefin der Deutschen Bank über Fortschritte beim Umbau der Technik

Man hört aber auch, dass es im Vorstand einen gewissen Unmut gibt über die zu langsamen Fortschritte. Was ist Ihre Antwort darauf? 
Der Vorstand steht geschlossen hinter diesem Umbau. Über einige Jahre hinweg wurde leider zu wenig oder an den falschen Stellen in die IT investiert. Entsprechend groß war teilweise der Nachholbedarf. Und weil die IT-Systeme das wichtigste Werkzeug für die tägliche Arbeit sind, wünscht man sich natürlich immer, dass es schneller geht. 2015 haben wir begonnen, unsere Systemlandschaft zu vereinfachen, Risiken und Kosten zu senken und unser Angebot für Kunden zu verbessern. Wir haben also die Grundlagen geschaffen. Das zeigt sich darin, dass die Systeme 2017 so stabil sind wie noch nie waren.

Ihr Boss John Cryan hat die IT der Deutschen Bank vor drei Jahren als „lousy“ bezeichnet. Ist sie das noch?
Das lässt sich am besten mit Fakten beantworten: Wir wollten die Zahl der Betriebssysteme von 45 auf vier reduzieren. Wir sind jetzt bei 32, wir haben den Bestand also um rund 30 Prozent verringert. Und auch die Zahl der Abgleiche zwischen Systemen haben wir deutlich gesenkt: Wir mussten seltener manuell eingreifen, und die Systeme arbeiten schneller und präziser. Auch die IT in den Geschäftsbereichen haben wir modernisiert. So haben wir eine neue Clearing-Plattform für börsennotierte Derivate. Dafür wurden acht Clearing-Systeme auf nur einer zentralen Plattform zusammengeführt und mehrere hundert Anwendungen und Verfahren optimiert. Wir sind also schon ein gutes Stück vorangekommen.

Die damaligen Kommentare von Cryan waren aber nicht unbedingt hilfreich, oder?
Für mich zählt, wo wir heute stehen. Wir sind erheblich weiter als noch vor drei Jahren, auch wenn noch viel zu tun bleibt. Unsere Fortschritte werden inzwischen auch anerkannt. Schauen Sie sich zum Beispiel MiFID II an: Viele Banken hatten damit zu kämpfen, dieses sehr umfassende Regelwerk fristgerecht umzusetzen – bei uns war pünktlich zu Jahresbeginn auch technisch alles startklar.

Sie sind mit dem Anspruch angetreten, die jährlichen IT-Kosten um 800 Millionen Euro zu verringern. Manche sagen, Sie hinken diesem Ziel weit hinterher. 
Das stimmt aber nicht. Wir haben die laufenden IT- und operativen Kosten im Jahr 2017 um rund 9 Prozent gesenkt und setzen diesen Kurs fort.

Sie scheinen in den vergangenen zwei Jahren vorwiegend mit den Altlasten komplexer und Jahrzehnte alter Systeme gekämpft zu haben. Nach vorne denken geht anders. 
Moment! Wir arbeiten ja nicht nur daran, die Komplexität bestehender Systeme und Prozesse zu verringern. Parallel bauen wir das auf, was ich die digitalen Fundamente unseres Hauses nenne. Diese sind enorm wichtig für unsere Zukunft. Wir haben eine interne Cloud eingeführt. Sie ermöglicht uns, teure und unflexible Server aufzugeben. Darüber hinaus haben wir unsere „Fabric“-Plattform ins Leben gerufen, über die wir IT-Anwendungen schneller in unserer privaten Cloud zum Laufen bringen können – innerhalb von Minuten statt wie vorher erst nach Monaten. 

Alles schön, aber kommt davon auch irgendwas beim Kunden an? 
Absolut. Ein Beispiel ist die Online-Eröffnung eines Kontos. Dafür haben wir früher sieben Tage gebraucht, und bei Kunden, die nicht die deutsche Staatsbürgerschaft haben, sogar 21 Tage. Jetzt dauert es nur noch ein paar Minuten. Alles dank digitaler Technologie, die wir gemeinsam mit unseren Kollegen aus der Privat- und Firmenkundenbank eingeführt haben – ein hervorragendes Beispiel dafür, wie die IT und die Geschäftsbereiche zusammenarbeiten können, um Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen. Im Privatkundengeschäft haben wir eine robotergesteuerte Beratung „Robin“ eingeführt. In der Vermögensverwaltung haben wir ebenfalls ein Robo-Angebot, genannt WISE. Es bietet Zugang zum gebündelten Wissen von mehr als 600 Fondsmanagern und Analysten.

Andere Banken in Europa wie ING, BBVA und Santander haben mit dieser technologischen Transformation viele Jahre vor Ihnen angefangen. Wie lange werden Sie brauchen, um das aufzuholen?
Ja, einige andere europäische Großbanken sind früher als wir auf diese digitale Reise gegangen. Aber ich bin sehr stolz auf das, was wir hier aufgebaut haben. Wir holen schnell auf. 

Wo denn beispielsweise?
Zusammen mit den Geschäftsbereichen bauen wir ein digitales Umfeld für unsere Kunden. Unsere mehrfach ausgezeichnete Mobile-App zum Beispiel wird von den Kunden sehr geschätzt, und wir ergänzen sie alle vier bis sechs Wochen um weitere Angeboten. Unsere Kunden können beispielsweise über die App auch ihre Konten bei anderen Banken verwalten oder unser virtuelles Schließfach für digitale Wertgegenstände wie Passwörter und Dokumente nutzen. Als eines der ersten Finanzinstitute haben wir mit Open Source- Technologie gearbeitet. Wir haben Teile des Programmcodes unserer Autobahn-Plattform veröffentlicht, so dass unseren Kunden die Vorteile unterschiedlicher Applikationen zur Verfügung stehen. Zudem können Start-ups und andere Unternehmen über unsere Programmierschnittstelle dbAPI auf die Daten von Kunden zugreifen, sofern diese zustimmen. So können sie innovative Dienstleistungen entwickeln, die über das traditionelle Bankgeschäft hinausgehen.

Sie geben unter anderem Zugang zu Versicherungen und einem eSafe. Wird die Deutsche Bank irgendwann zu einer Internet-Plattform à la Facebook?
Wir werden immer mehr zu einem technologiebasierten Plattform-Unternehmen. Alles wird sich dabei um die Frage drehen, wie wir unseren Kunden mehr Dienstleistungen bieten können – auch solche anderer Anbieter, die unsere Plattform nutzen. 

Gehört dazu auch, dass Sie Partnerschaften mit den Tech-Giganten eingehen werden?
Nicht nur mit ihnen, sondern auch mit anderen Unternehmen. Aber zuerst einmal bringen wir die Technologiekompetenz zurück in die Bank. Dazu haben wir seit 2015 mehr als 4500 IT-Experten eingestellt und gleichzeitig die Zahl externer Mitarbeitet um mehrere Tausend verringert. Und wir werden unsere interne Technologiekompetenz weiter stärken.

Und was planen Sie mit den Tech-Firmen? 
Wir arbeiten bereits mit den besten Tech-Unternehmen der Welt zusammen. Wir haben beispielsweise zuletzt eine Menge Zeit in Kalifornien bei Microsoft verbracht, um von deren Technologien zu lernen. Bei Amazon haben wir uns genau angesehen, wie mit Künstlicher Intelligenz und Cloud-Computing arbeiten. 

Wären auch Fusionen zwischen Tech-Konzernen und Banken denkbar?
Steht eine solche Fusion aktuell an? Definitiv nicht. Könnte so etwas noch während meines Berufslebens passieren? Möglicherweise. Es wird aber weiter konventionelle Banken geben. Dienstleistungen wie die Handelsfinanzierung, die Beratung bei Fusionen oder Hilfe beim Zugang zu den Aktien-und Anleihemärkten so bald kein Technologieunternehmen bieten können, selbst wenn die Prozesse zunehmend digital werden. Gleichzeitig werden sich Banken verändern, da wir uns mehr und mehr zu offenen Technologie-Plattformen entwickeln und Ökosysteme bilden.

Warum investiert die Deutsche Bank nicht mehr Geld in Fintechs, die den herkömmlichen Geldhäusern in Einzelbereichen deutlich voraus sind? 
Wir arbeiten mit vielen Fintechs zusammen. Unsere Innovationslabore in Berlin, London, New York und im Silicon Valley halten Augen und Ohren für uns offen, um neue Technologien zu entdecken und für unsere Geschäftsbereiche zu nutzen. Sie machen es auch einfacher für die Fintechs, mit der Bank zusammenzuarbeiten. Wir haben uns in den vergangenen zwei Jahren mit mehr als 1700 von ihnen getroffen, um auszuloten, ob wir deren Technologien nutzen können. Und viele unserer digitalen Angebote sind bereits das Ergebnis dieser engen Zusammenarbeit mit Fintechs – etwa der eSafe oder der Deutsche Bank Zinsmarkt, einer Plattform für Anlageprodukte verschiedener Banken. Und wir haben bereits einige kleinere Investitionen in solche Unternehmen getätigt. In der Zukunft wollen wir hier aber noch aktiver werden. 

Inwiefern?
Wir werden über Fintech-Beteiligungen nachdenken, wenn sie in unsere Strategie passen und unseren Kunden einen klaren Mehrwert bieten. So haben wir uns vergangenes Jahr mit 25 Prozent an dwins beteiligt. Dieses Start-up hatte einen von uns organisierten Hackathon gewonnen und danach seine App „Finanzguru“ mit unserer Hilfe zur Marktreife entwickelt. Die App erkennt durch die Verknüpfung mit dem Bankkonto bestehende Verträge und Abonnements und schlägt günstigere Alternativen vor. Wenn der Nutzer zustimmt, erledigt die App auch den Wechsel.

Frau Hammonds, Sie sind Ingenieurin, haben in der Auto- und Flugzeugbranche gearbeitet und jetzt im Banking. Das sind alles Männerdomänen. Haben Sie sich in Ihrer Karriere häufig diskriminiert gefühlt?
In den 28 Jahren meines Berufslebens hat sich vieles verändert. Als ich vor zwei Jahrzehnten im Automobilgeschäft arbeitete, war ich bei vielen Besprechungen die einzige Frau im Raum. Aufgrund dieser Erfahrung achte ich sehr darauf, dass ich Frauen in der Bank unterstütze. Ich stehe ihnen als Mentorin zur Seite. Und ich halte es für wichtig, dass Frauen weibliche Vorbilder in Topmanager-Positionen haben.

Wie viel schwerer war das am Anfang Ihrer Karriere, als das Thema noch nicht derart verankert war?
Das hat sich extrem verändert. Die Menschen achten heute viel mehr darauf, eine offene und diverse Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Das ist großartig. Die Finanzbranche hat schon große Fortschritte gemacht, aber die Karrierechancen für Frauen müssen sich noch weiter verbessern.

Frau Hammonds, vielen Dank für das Interview.