Strategieberater: „Krise und Transformation werden oft verwechselt“

Welche Schritte sind in einem Unternehmen nötig, um die digitale Transformation zu bewältigen? Kai Bender weiß es: Er musste vor einigen Jahren sein eigenes Unternehmen auf genau diesen Umbruch vorbereiten. Der Deutschlandchef der Strategieberatung Oliver Wyman ist dort mittlerweile seit mehr als 15 Jahren beschäftigt. Bender weiß, wie Krise geht – und was sie von Transformation unterscheidet. Neben seiner eigenen Change-Erfahrung hat er zahllose Kunden dazu beraten: Dazu gehören Unternehmen aus den Branchen Mobility, Financial Services, Energieversorgung, Hightech, Maschinen- und Anlagenbau, Transport und Logistik, Healthcare, Chemie, Medien und Handel. Welche Herausforderungen dabei immer wieder auftauchten und welche Tipps Kai Bender Führungskräften für Veränderungsprozesse und Krisen gibt, lesen Sie im Interview. Herr Bender, „Transformation“ und „Krise“ sind Begriffe, die oft synonym verwendet werden. Können Sie den Unterschied zwischen einer Transformation und einer Krise erklären?Eine Transformation und eine Krise sind tatsächlich zwei unterschiedliche Konzepte, die oft verwechselt werden. Das Wort Transformation aus dem Lateinischen ist ja erst mal ein Begriff, der eine Veränderung von einem Status A in einen Status B über eine Zeitspanne bezeichnet. In der Wirtschaft ist eine Transformation eine geplante und oft längerfristige Veränderung eines Unternehmens, um es an neue Marktbedingungen oder Technologien anzupassen. Eine Transformation kann eine auf Kunden bezogene sein, wenn die beispielsweise nicht mehr nach Telefonen mit Tasten schauen, sondern das tolle neue Smartphone möchten. Das bedeutet übrigens nicht, dass man dann schon in einer Krise steckt, es bedeutet einfach nur, dass es eine Veränderung zuvor gibt, die sich abzeichnet, auf die man reagieren muss, damit ein Unternehmen auch morgen noch wettbewerbsfähig ist. Gibt es überhaupt Unternehmen, die keine Transformation erleben?Das ist schon fast eine Frage auf der Ebene der Philosophie. Ich denke, es gibt in großen Unternehmen keine Phase, in der nicht an der ein oder anderen Stelle eine Transformation abläuft. Es gibt aber Momente, wo sich das in Sprüngen vollzieht, wo also der Impuls, der dafür sorgt, dass die Transformationsnotwendigkeit entsteht oder deutlich wird, relativ spontan kommt. Und das ist dann eine Krise?Kann es rasch werden, denn eine Krise ist ein materialisiertes Risiko, das unvorhergesehen auftritt und das Unternehmen in Schwierigkeiten bringt. Wie können Manager erkennen, ob sie sich in einer Krise oder in einer Transformation befinden?Eine Krise durchläuft typischerweise mehrere Phasen: die strategische Krise, die Ergebniskrise und schließlich die Liquiditätskrise. In der strategischen Krise merkt das Unternehmen, dass es auf Marktveränderungen nicht adäquat reagiert hat. Dies führt zu einer Ergebniskrise, in der die Profitabilität sinkt, und letztlich zur Liquiditätskrise, bei der das Unternehmen zahlungsunfähig werden könnte. Eine Transformation ist dagegen oft eine Reaktion auf erkannte Schwächen oder Chancen und wird strategisch geplant und durchgeführt. Was sind typische Signale dafür, dass sich ein Unternehmen in einer Krise befindet?Ein deutliches Signal ist, wenn die finanziellen Kennzahlen schlecht werden. Aber es gibt auch andere Indikatoren wie den Verlust von Marktanteilen, negative Kundenfeedbacks oder Kostensteigerungen, die nicht kompensiert werden können. Wenn diese Warnzeichen ignoriert werden, kann sich die Situation von einer strategischen Krise zu einer Ergebniskrise und schließlich zu einer Liquiditätskrise entwickeln. Welche Schritte sollten Manager unternehmen, um eine Krise zu bewältigen?Manager sollten zunächst die Dringlichkeit der Situation erkennen und entsprechend priorisieren. In der Liquiditätskrise ist es entscheidend, kurzfristig die Zahlungsfähigkeit zu sichern. Das kann durch Kostensenkungen, Verhandlungen mit Lieferanten oder die Sicherstellung von Kreditlinien geschehen. In der strategischen Krise hingegen haben Manager mehr Zeit, um grundlegende Transformationen wie die Einführung neuer Produkte oder die Anpassung des Geschäftsmodells umzusetzen. Wie sollten Unternehmen eine Transformation angehen, um erfolgreich zu sein?Der Erfolg einer Transformation hängt stark davon ab, dass das Management bereit ist, das Bestehende zu hinterfragen und eine gewisse Distanz zur Historie des Unternehmens zu bewahren. Transformationsinitiativen sollten idealerweise vom Vorstand ausgehen oder zumindest stark von ihm unterstützt werden, da diese Ebene die notwendige Distanz zum Tagesgeschäft hat, um strategische Entscheidungen zu treffen. Es gibt auch Transformationen, die aus den Reihen der Belegschaft angestoßen werden. Bei digitalen Themen haben wir oft gesehen, dass die Veränderungen aus dem Tagesgeschäft kamen – aber dann ist es wichtig, alsbald den Vorstand mit an Bord zu holen, wenn diese Initiative erfolgreich sein soll. Muss das Management auch daran glauben, dass die Ausgangsthese stimmt?Ich könnte natürlich jetzt ein theoretisches Bild malen, wo ich sage, ich selbst denke das eine, aber meine Businessperson macht irgendwie was anderes. Nach meiner Erfahrung geht das nicht lange gut. Sie müssen es schon ausstrahlen, was Sie da verkünden. Gibt es Situationen, in denen eine Transformation nicht notwendig ist?Große Unternehmen befinden sich ständig in einem gewissen Maß an Transformation. Die Notwendigkeit kann jedoch in Sprüngen auftreten, beispielsweise durch technologische Durchbrüche oder marktrelevante Veränderungen. Ein aktuelles Beispiel ist die Coronapandemie, die die Notwendigkeit der digitalen Transformation in vielen Branchen beschleunigt hat. Die Krise erzwingt eine Transformation?Genau. Wenn Sie in dem Schritt tatsächlich in einer liquiditätsbedrohenden Situation sind, dann ist die langfristige Transformation eine Sache, die Sie zwar im Hinterkopf haben müssen, die aber typischerweise nicht Top 1 der Agenda ist. Sondern Top 1 der Agenda ist, dafür zu sorgen, dass man die Geschäftstätigkeit belastbar fortführen kann. Da geht es dann häufig um operative Maßnahmen, Sicherung der Kreditlinien, kurzfristige Senkung der Kosten, vielleicht auch Gespräche mit Lieferanten, Überprüfung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen des Personalstands und diese Dinge. Wie kann ich das wieder ins Positive drehen?Wenn Sie die Fälle beobachten, wo es erfolgreich gelungen ist, eine Krise zu nutzen und in der Folge das Unternehmen zu transformieren, dann waren die Akteure zuversichtlich und erzeugten keine Panik. Welche Ratschläge können Sie Managern noch geben, um erfolgreich durch eine Krise oder Transformation zu navigieren?Manager sollten stets wachsam gegenüber Veränderungen im Markt und im Unternehmen sein und frühzeitig auf Warnsignale reagieren. Es ist wichtig, sowohl kurzfristige Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität als auch langfristige Transformationsstrategien im Blick zu behalten. Offenheit für Innovationen und die Bereitschaft, das Bestehende zu hinterfragen, sind entscheidende Faktoren für den Erfolg. Und welche innere Haltung setzt das voraus?Angst ist immer ein schlechter Ratgeber, aber Sie werden in echten Krisensituationen immer mit dem vollen Spektrum der Emotionen konfrontiert sein. Sie sehen das ja, wenn große Unternehmen in Schieflage sind, da stehen dann Leute auf der Straße und kämpfen für den Erhalt ihrer Arbeitsplätze. Und ich kann das absolut nachvollziehen. Es ist auch richtig so, gut, dass wir das haben in Deutschland. Auf der anderen Seite gibt es immer diejenigen, die die Entscheidungen treffen müssen. Und wie müssen die in solchen Lagen gestimmt sein?Wenn Sie mich fragen, in welchem Mindset sie unterwegs sind, dann ist das in aller Regel ein Mindset der Zuversicht. Das Ziel der Krisenbewältigung ist ja, immer einen Zustand zu erreichen, der nicht mehr krisenhaft ist, also eine Verbesserung darstellt. Wie wollen Sie denn die Verbesserung eines Gesamtzustands erreichen, wenn Sie das nicht ausstrahlen und nicht davon überzeugt sind? Sie müssen mit einem gewissen Optimismus darangehen. Ansonsten wird es nicht gelingen. Herr Bender, vielen Dank für das Interview. „Transformative Moments in a Time of Permacrisis“ ist eine aktuelle Studie von Oliver Wyman, die Unternehmen befragt, welche Aufgaben sie in der Transformation sehen, und die Vorschläge macht, die Probleme zu lösen, und KI dabei integriert. Sie kann hier heruntergeladen werden. Mehr: So führen Sie richtig in der Transformation – das gesamte Programm der Summer School

Strategieberater: „Krise und Transformation werden oft verwechselt“

Lesen Sie hier das Interview mit Kai Bender zu Change Management: