Gastkommentar: Kreative Interventionen statt staatlicher Routine: Wie die Politik in Ausnahmesituationen handeln sollte
Die Pandemie hat einen wirtschaftspolitischen Paradigmenwechsel gebracht, schreibt Gustav A. Horn.
Foto: imago images/Bernd ElmenthalerDie Coronakrise ist ein Beschleuniger, nach der Pandemie wird die Welt eine andere sein als vor der Pandemie. Auch der Blick auf den wirtschaftspolitisch handelnden Staat hat sich in Deutschland und anderswo grundlegend geändert.
Hieß es vor nicht allzu langer Zeit noch, der Staat müsse schlanker werden und sich darauf beschränken, Rahmenbedingungen zu setzen, ergibt sich heute ein völlig anderes Bild: Jetzt soll der Staat die Wirtschaft stabilisieren, sie angesichts der epochalen Herausforderungen von Digitalisierung und ökologischer Nachhaltigkeit umstrukturieren und zugleich einen möglichst effektiven Gesundheitsschutz gegen das Virus organisieren. Mit anderen Worten: Der Staat erscheint nicht mehr als Hindernis für wirtschaftliche Dynamik, sondern als deren Treiber und Garant.
Doch ist er für diese Aufgaben auch gerüstet? Die Pandemie zeigt: Die Frage kann sicher nicht uneingeschränkt mit Ja beantwortet werden. Bislang gelang es zwar recht gut und in Teilen sogar eindrucksvoll, die Wirtschaft trotz erheblicher Belastungen durch Lockdowns und unterbrochene Lieferketten mit milliardenschweren Hilfen zu stabilisieren. Aber die Impfstoffbeschaffung, die Organisation des Impfprozesses und die Pandemiekontrolle wiesen von Anfang an gravierende Schwächen auf.
Deshalb drängt sich eine zentrale Frage auf: Warum gelingt das eine und misslingt das andere? Die tiefere Ursache für diese gegenläufigen Prozesse liegt in der Struktur staatlicher Entscheidungsabläufe. Sie sind schon aus gesetzlichen Gründen auf einen geregelten Ablauf ausgerichtet, der am Ende rechtssichere und gemeinwohlorientierte Entscheidungen hervorbringen soll. So lässt sich bekanntes und sicheres Terrain gut beackern.
Treten jedoch neue, unbekannte und vor allem mit hoher Unsicherheit behaftete Ereignisse wie eine Pandemie auf, stößt dieses Prinzip schnell an seine Grenzen. Meistens wird dann zunächst versucht, die neuen Herausforderungen innerhalb der alten Entscheidungsstrukturen zu bewältigen – mit bestenfalls ungewissen Erfolgsaussichten, wie etwa das „Impfdesaster“ zeigt. Es treten Fehler auf, vermeintliche Lösungen erweisen sich als ineffizient, notwendige schnelle Lösungen können nicht umgesetzt werden, was letztlich auch die volkswirtschaftlichen Kosten der Krise erhöht.
Dieses Erklärungsmuster verdeutlicht, warum auf der einen Seite die Stabilisierung der Konjunktur gelingt: Hier handelt es sich um ein bekanntes Phänomen, das man zuletzt während der Weltfinanzkrise zu bewältigen hatte und für das es mit dem Stabilitäts- und Wachstumsgesetz seit Jahrzehnten eine gesetzliche Grundlage gibt. Auf der anderen Seite aber ist die globale Pandemie als politisch-ökonomisches Problem neu und entzieht sich damit den Routineprozessen.
Gleiches gilt, mit Abstrichen, für den Wandel hin zu einer digitalen und nachhaltig produzierenden Wirtschaft. Was also ist zu tun, wenn statt staatlicher Routine kreative Interventionen gefragt sind? Erforderlich sind zwei einander nur auf den ersten Blick widersprechende Fähigkeiten.
Die erste ist der flexible Umgang mit Unsicherheit, anders formuliert die Fähigkeit, nach dem Muster von Unternehmen Risiken erfolgsorientiert zu übernehmen. Die zweite ist, eine unsichere Lage gemeinwohlorientiert zu bewältigen. Pointiert formuliert: Wir brauchen eine Art unternehmerisches Beamtentum.
Konkret könnte man in einer akuten, zeitlich begrenzten Krise, die sich mit routinierten Verfahren nicht bewältigen lässt, das Krisenmanagement in die Hand einer Taskforce legen, die gemeinwohlorientierte Lösungskonzepte entwickelt und diese flexibel umsetzt.
Die politische Verantwortung trügen natürlich weiterhin Regierungen und Parlamente. Sinnvollerweise sollten die Akteure der Taskforce zumindest teilweise nicht aus den Staats- und Politikapparaten rekrutiert werden, sie sollten vielmehr Erfahrung im unternehmerischen Management haben.
Gehälter erfolgsorientiert staffeln
Spezialkenntnisse in dem Feld, das von der Krise erfasst wird, wären von Vorteil. Gehälter könnten erfolgsorientiert gestaffelt werden. Wäre gleich zu Beginn der Pandemie ein solches Management installiert worden – was in den USA und Großbritannien ja der Fall war –, hätte die Europäische Union die strategischen Fehler bei der Impfstoffbeschaffung und dem Aufbau von Produktionskapazitäten wohl vermeiden können.
In den USA und Großbritannien jedenfalls planten erfahrene Manager und Managerinnen von Anfang an den gesamten Immunisierungsprozess – und zwar mit vergleichsweise großem Erfolg.
Die Bundesregierung hingegen reagierte erst spät mit der Einsetzung eines Impfbeauftragten auf nicht mehr zu übersehende Fehlentwicklungen in der Pandemiebekämpfung. Aus diesen Fehlern sollten entsprechende Lehren gezogen werden – denn die nächste Krise kommt bestimmt, eventuell in bislang unbekannter Erscheinungsform. Es gilt also, eine Routine des Staates zu entwickeln, solche Krisen zu bewältigen. Wie kann das gelingen?
Gustav A. Horn ist Professor für Volkswirtschat an der Universität Duisburg-Essen. Seit 2019 ist er Vorsitzender der Keynes-Gesellschaft.
Foto: dpaZunächst müsste, ist die Krisenlage erkannt, möglichst schnell geeignetes Personal für die Taskforce rekrutiert werden. Die Leitung der mit umfassender Entscheidungskompetenz ausgestatteten Arbeitsgruppe sollte ein Mann oder eine Frau übernehmen, die unternehmerische Führungserfahrung hat. Eine der ersten Aufgaben bestünde darin, Vorschriften und Regeln zu identifizieren, die dem Ziel der Krisenbestätigung entgegenstehen oder es behindern.
In Deutschland etwa spielt in dieser Hinsicht der Datenschutz eine prominente Rolle. Einige Bundesländer haben beispielsweise die Nutzung digitaler Kommunikationssysteme im Bildungssystem aus datenschutzrechtlichen Gründen unterbunden. Ähnliches gilt für die Einrichtung einer wirkmächtigen Corona-App. Datenschutz wurde mithin als ein höheres öffentliches Gut bewertet als ein gesicherter digitaler Schulunterricht oder die Verhinderung weiterer Covid-19-Infektionen durch digitale Hilfsmittel.
Routinierte Bewältigung des Unvorhersehbaren
Dies geschah in der Regel unreflektiert. Die Konsequenzen wurden erst im Nachhinein erkennbar und sind zumindest hochproblematisch. Es wäre Aufgabe der Taskforce-Leitung, die politische Führung auf diese Konflikte hinzuweisen und eine Entscheidung in den Zielkonflikten anzumahnen.
Um Missverständnisse zu vermeiden: Es geht hier nicht darum, den Datenschutz generell aufzuweichen oder gar auszuhebeln. Es geht vielmehr um zeitlich begrenzte Einschränkungen des Datenschutzes, damit in einer Krise beispielsweise die Volksgesundheit möglichst effektiv und mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln geschützt werden kann.
In jedem Fall wäre der Staat mit einer Taskforce, also einer Art unternehmerisch denkendem Beamtentum, künftig besser in der Lage, Krisensituationen zu bewältigen. So könnte sich der Staat als routinierter Bewältiger des Unvorhersehbaren im Sinne des Gemeinwohls in Szene setzen. Die Bürger würden es ihm danken.
Der Autor: Gustav A. Horn ist Professor für Volkswirtschat an der Universität Duisburg-Essen. Von 2005 bis 2019 arbeitete er als Direktor des Instituts für Makroökonomie und Konjunkturforschung der Hans-Böckler-Stiftung. Seit 2019 ist er Vorsitzender der Keynes-Gesellschaft. Zudem ist er Mitglied im SPD-Bundesvorstand.