Gastkommentar: Struktur folgt nicht nur Strategie – sie formt die Belegschaft
Wenig wird in Firmen so intensiv diskutiert, so häufig optimiert und so oft neu aufgesetzt wie die Unternehmensstruktur – die Beschreibung der Aufgaben, Verantwortlichkeiten sowie Kommunikations- und Weisungslinien. Man denke beispielhaft an den aktuellen und radikalen Umbau der Bayer AG. Das ist nachvollziehbar: Struktur spiegelt, wie das Management Personal und Arbeit organisieren will. Sie ist damit ein wichtiger Hebel für Wettbewerbsvorteile.
Traditionell prägen CEOs und CFOs diese Debatten. Viele sehen Struktur vor allem als Implementationsvehikel einer meist markt-, finanz- oder technologiegetriebenen Strategie. Das folgt dem Diktum Alfred Chandlers: Struktur folgt Strategie.
Diese veraltete Reißbrettlogik greift jedoch oft zu kurz – insbesondere bei Transformationen, die schnellere Reaktion und mehr Innovation durch flachere Hierarchien und agilere Arbeitsweisen anstreben. Der Faktor Mensch muss mitgedacht werden. Einzelne Führungskräfte sagen das inzwischen offen. So räumte Alex Badenoch (Telstra) ein, dass Workforce-Belange beim Umbau seines Unternehmens anfänglich nachrangig zu Geschäftsmodellaspekten behandelt wurden. Anonymisierte McKinsey-Interviews mit transformationserfahrenen CEOs berichten Ähnliches: Viele bedauern, Verhaltens- und Kulturthemen zu spät adressiert zu haben.
Die Einsicht, Strategie, Organisation und Belegschaft von Beginn gemeinsam zu denken, ist Voraussetzung, wenn flachere Strukturen tragen sollen. Für konkrete Maßnahmen im Personalbereich brauchen Unternehmen Antworten auf vier Fragen.
Erstens: Wen will das Unternehmen (nicht) haben?
Gesucht sind Mitarbeitende, die autonom arbeiten können und wollen. Bestimmen lässt sich dies über Persönlichkeitseigenschaften, wie sie seit jeher für Führungskräfte erhoben werden, aber bis dato nicht für die weitere Belegschaft. Die Forschung verweist unter anderem auf Gewissenhaftigkeit und Proaktivität. Auf Teamebene sind Anschlussfähigkeit und Verträglichkeit hilfreich. Weniger passend wirken stark extravertierte oder gar narzisstische Profile, weil sie kontinuierlich statusrelevante Beförderungen erwarten – und diese sind in flacheren Strukturen schwer darstellbar.
Zweitens: Wer verlässt das Unternehmen freiwillig im Rahmen der Reorganisation?
Bis vor Kurzem gab es dazu vor allem anekdotische Evidenz. Morning Star und Zappos berichteten nach Einführung selbstorganisierter bzw. holokratischer Strukturen über Abgänge im zweistelligen Prozentbereich. Welche Profile von Mitarbeitern eher gingen und welche vermehrt blieben, war jedoch unklar. In einer Studie zu 5.500 US-Unternehmen konnten wir dies erstmals zumindest für die Finanzbranche quantifizieren. Grundlage ist ein 2022 erhobener Datensatz von öffentlichen LinkedIn-Profilen der Mitarbeiter. Er umfasst deren Bildungs- und Aktivitätsverläufe und erlaubt die Bestimmung der Persönlichkeitszusammensetzung der Belegschaft sowie der Unternehmensstruktur zwischen 2002 und 2022.
Es zeigt sich: Drei der klassischen „big 5“ Persönlichkeitseigenschaften nehmen im Schnitt zu. Der durchschnittliche Wert für Gewissenhaftigkeit der Belegschaft einer Firma steigt um 2,0 Prozent, für Verträglichkeit um 3,6 Prozent und für Offenheit um 3,4 Prozent, wenn das Unternehmen im Vorjahr seine Hierarchietiefe um ein Fünftel reduzierte. Diese Elastizitäten sind ökonomisch bedeutsam. Sie stellen außerdem eine gute Nachricht dar: Offenbar treten weniger geeignete Mitarbeiter für das Arbeiten in der neuen Struktur freiwillig aus. Im Mittel verschiebt sich die Belegschaft in eine Richtung, die selbstorganisiertes Arbeiten erleichtert.
Drittens: Wer wird durch die Strukturveränderung automatisch angezogen?
Kurz: niemand. Die beobachteten Verschiebungen in der Belegschaft entstehen durch Austritte, nicht durch Neueinstellungen. Das ist plausibel. Stellenausschreibungen enthalten selten Informationen zur Struktur; und neue Kandidaten könnten dies kaum vorab einpreisen. Gerade deshalb ist die vierte Frage zentral.
Wie muss das Recruiting helfen?
Durch gezielte Suche nach Kandidaten, die im neuen Arbeitsumfeld produktiv sein können und wollen, wenn man sich nicht nur auf Austritte ungeeigneter verlassen will. Das verlangt geschärfte Suchprofile. Skill-based Recruiting ist gut, ersetzt aber kein präferenzenbasiertes. Ergänzend braucht es attraktive Pfade für Mittelmanagement und Spezialisten, deren Rollen sich verändern.
Fazit: Strukturentscheidungen sind Personalentscheidungen. Ein strategisch denkendes Personalwesen gehört von Beginn an den Tisch. Ein Zielbild der Belegschaft und ihrer Eigenschaften, der Mitarbeitergewinnung und -bindung sowie ein sachgerechter Zuschnitt von Rollen – gerade in der mittleren Führungsebene – schaffen die Voraussetzung, damit flachere Strukturen im Alltag funktionieren. Wichtig scheint, die getrennte Strategie- und HR-Beratung durch Querschnittsdenken abzulösen. Denn Struktur folgt nicht nur Strategie. Das Personal folgt auch der Struktur.
Die Autoren: Markus Reitzig ist Professor und Lehrstuhlinhaber für Unternehmensstrategie an der Uni Wien.
Kathrin Heiss ist derzeit noch Doktorandin am Lehrstuhl von Prof. Reitzig und ab 15. Oktober Postdoktorandin an der Uni Linz.