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Digitale Revolution

Markenexpertin Imke Schuller „Manager sollten sich in der Krise nicht an Start-ups orientieren“

Markenexpertin Schuller warnt Manager vor der Mode, sich an jungen Gründern ein Beispiel zu nehmen. Vorbilder müssten schon bewiesen haben, dass sie etwas können.
31.03.2020 - 13:47 Uhr Kommentieren
Markenexpertin Schuller rät: „Die alten Konzerne sollten von den Newcomern lernen und an sich arbeiten.“ Quelle: dpa
Coworking in Berlin

Markenexpertin Schuller rät: „Die alten Konzerne sollten von den Newcomern lernen und an sich arbeiten.“

(Foto: dpa)

Hamburg Imke Schuller ist Expertin für Firmenkultur bei der Markenberatung Landor. Sie hat in einer Studie die Kultur von Einhörnern untersucht also von groß gewordenen Start-ups mit mehr als einer Milliarde Dollar Firmenwert. Damit will sie einen Mythos vieler Digitalprojekte von Großkonzernen ins Wanken bringen: dass junge Start-ups den alten Konzernen die digitale Welt erklären sollen.

Im Interview warnt sie Konzerne davor, bei Kulturwandel-Projekten Start-ups nachzueifern – oft seien dies die falschen Vorbilder. „Wir haben festgestellt, dass viele Start-ups den Fehler machen, nur auf Produkt, Marketing und Zahlen zu achten und die Kultur vernachlässigen“, sagt sie.

Gerade in der aktuellen Krise müssten sich Manager vielmehr an den wirklich erfolgreichen jungen Unternehmen orientieren: den Einhörnern. Sie kommunizierten anders als Konzerne, hinterfragten ihre Kultur öfter – seien aber häufig zu stark auf den jeweiligen Gründer fixiert.

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Frau Schuller, Sie stellen eine provokante These auf: Es bringt etablierten Unternehmen meist nicht so viel, von einem jungen Start-up zu lernen. Wie kommen Sie darauf?
Wir arbeiten mit vielen älteren Unternehmen in langsam wachsenden Märkten zusammen. Daher haben wir uns natürlich auch gefragt, was diese von Start-ups lernen können. Nun werden ja aber 90 Prozent der Start-ups gar nicht alt und groß. Nur ein kleiner Anteil knackt die Einhorn-Marke, erreicht also eine Bewertung von über einer Milliarde Dollar.

Das heißt: Wer einfach so ein Start-up auswählt, lernt vielleicht ausgerechnet von demjenigen, der sich nicht durchsetzt und zu viele Fehler macht…
Genau. Viel besser wäre es doch, von den Einhörnern zu lernen. Von diesen Unternehmen gibt es immerhin 250 in Europa, Nahost und Afrika. Die müssen doch viel richtig machen, um das zu schaffen – und sie sind in einer Übergangsphase vom Start-up zum reifen Unternehmen. Anders als Start-ups decken sie nicht mehr nur ein Land oder eine Region ab, sondern skalieren schnell. Sie zeigen, wie man Kultur nutzen kann, um erfolgreich und schnell zu wachsen – während gleichzeitig viele neue Leute dazukommen.

Sie ist Executive Director Innovation für Europa, den Nahen Osten und Afrika bei der Markenberatung Landor.
Imke Schuller

Sie ist Executive Director Innovation für Europa, den Nahen Osten und Afrika bei der Markenberatung Landor.

Ist Kulturwandel angesichts der Herausforderungen in der Coronakrise für die Unternehmen in den kommenden Monaten überhaupt noch ein Thema?
Kulturwandel ist sicherlich in der schlimmsten, akuten Phase der Krise keine Priorität. Wichtig wird jetzt aber sein, ob die Kultur des Unternehmens der Krise standhalten kann und das Unternehmen vielleicht sogar stärker macht. Hier stellt sich zum Beispiel die Frage, ob in den Zeiten des „remote workings“ ein Zusammenhaltsgefühl im Unternehmen besteht und ob alle Mitarbeiter auch aus der Distanz ganz klar wissen, wofür ihr Unternehmen steht und was der Leitfaden ihres Handelns sein sollte. In der Hinsicht wird sich die Krise als Kulturstresstest zeigen und Schwachstellen offenbaren – sobald wir dann in die Phase der Erholung und Normalisierung eintreten, werden Unternehmen oft kulturelle Veränderungen vornehmen müssen.

Können Manager auch in der Krise von Einhörnern lernen?
Gerade jetzt können Traditionsunternehmen von Einhörnern lernen. Die Einhörner zeichnen sich ja dadurch aus, dass sie im konstanten Wandel leben und sich permanent neuen Umständen anpassen müssen. Einhörner stellen in wenigen Monaten Hunderte neue Mitarbeiter ein und öffnen in kurzer Zeit mehrere neue Büros – das ist im Grunde nichts anderes als ein Unternehmen, dass auf einmal Hunderte Mitarbeiter von zu Hause arbeiten lassen muss und somit auf einmal hunderte „individueller Niederlassungen“ hat. Hier können Unternehmen von Einhörnern lernen, wie man effektiv kommuniziert, wie man auch über die Distanz Unternehmensbindung herstellt, welche Arbeitsweisen sich jetzt bewähren. Häufige und transparente Kommunikation, das Gefühl, dass wir da alle zusammen drin stecken, sowie dezentralisierte Entscheidungsstrukturen sind die Erfolgsfaktoren von Einhörnern, die jetzt wichtig sind.

Welche Fehler vermeiden Einhorn-Gründer generell?
Wir haben festgestellt, dass viele Start-ups den Fehler machen, nur auf Produkt, Marketing und Zahlen zu achten und die Kultur vernachlässigen. Das ist der Grund, weshalb diese Unternehmen nicht lange überleben. Sie sind eine leere Hülle, die Motivation ist allein extrinsisch auf Geld gerichtet. Das ist kein nachhaltiges Modell.

Verbindet die Einhörner eine gemeinsame Kultur?
Es haben nicht alle Einhörner die gleiche Kultur, Prinzipien und Verhaltensweisen. Aber die Art, wie sie mit Kultur umgehen und diese Kultur weitergeben, war sehr ähnlich. Auffällig im Vergleich mit etablierten Unternehmen ist etwa die viel höhere Frequenz, mit der die Kultur aktualisiert wird. Viele Einhörner haben sich vom Gründungstag an damit auseinandergesetzt, was für ein Unternehmen sie sein wollen und wofür sie stehen wollen. Daher haben sie von vornherein eine Verbindung zwischen Marke und Kultur hergestellt, also eine Identitätsbildung betrieben.

Legen Sie sich am Tag eins also bereits auf eine dauerhafte Kultur fest?
Eben nicht. Weil diese jungen Unternehmen so schnell wachsen, müssen sie ihre Business-Strategie sehr häufig aktualisieren. Sie denken nicht wie gewachsene Unternehmen in 24-Monats-Zeiträumen, sondern eher in Sechs-Monats-Schritten. Aber gleichzeitig hat die Führung auch immer überlegt: Kann die aktuelle Kultur uns noch helfen, diese Ambition zu erreichen?

Ergibt es für gewachsene Unternehmen überhaupt Sinn, so häufig die Kultur zu erneuern?
So häufig wahrscheinlich nicht. Wir empfehlen aber, die Kultur immer im Gleichtakt mit der Strategieentwicklung anzuschauen. Häufig sehen wir bei den langsam wachsenden Unternehmen, dass die Kultur weniger häufig angeschaut wird als die Strategie – das ist ein Fehler. Das führt dazu, dass die Kultur häufig nicht mehr der Business-Strategie dient.

Wer definiert die Kultur in den erfolgreichen Einhörnern?
Auch da gibt es einen Unterschied zu gewachsenen Unternehmen: Bei den Einhörnern war die Kulturentwicklung immer in der Hand des Vorstands, häufig des Gründers. Immer hat sich der Vorstandschef als Botschafter der Kultur verstanden und das durch beispielhafte Führung gezeigt.

Würde das nicht auch jeder Lenker eines Traditionsunternehmens für sich reklamieren?
In der Realität ist das anders. Führung findet häufig über Autorität statt über Beispiel statt. In gewachsenen Unternehmen ist das Thema Kultur nämlich meist bei der Personalabteilung angesiedelt. Kultur wird daher eher als Faktor für Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit begriffen, nicht aber als Teil der geschäftlichen Erfolgsfaktoren.

Müssen sich ältere Unternehmen an den Einhörnern ein Beispiel nehmen, oder sind die Unterschiede nur Ausdruck unterschiedlicher Entwicklungsphasen von Unternehmen?
Die alten Konzerne sollten von den Newcomern lernen und an sich arbeiten. Die Einhörner sorgen dafür, dass sie eine dezentrale Hierarchie haben und so näher am Kunden sind und schneller auf Veränderungen reagieren können. Sie geben ihren Mitarbeitern mehr Verantwortung und bringen ihnen mehr Vertrauen entgegen – auch durch mehr Transparenz. Etablierte Unternehmen sind viel prozessorientierter und hierarchischer – und verbauen sich damit den Weg zu schnellerem Wachstum teils selbst.

Wie kann ein Vorstand durch Beispiel führen?
In einem Fall haben wir ein Townhall-Meeting beobachtet, bei dem der Vorstandschef eine sehr kritische Frage in einem aggressiven Ton gestellt bekam. Der CEO hat die Frage trotzdem nicht abgelehnt, sondern sich klar positioniert. Er hat gesagt: Ich verstehe die Frage, aber ich würde sie folgendermaßen umformulieren, damit sie der Art entspricht, wie wir hier miteinander umgehen. Dann hat er sachlich geantwortet. Er hat damit gezeigt, dass man ihm vertrauen kann. Im gewachsenen Unternehmen werden oft bestimmte Fragen gar nicht an den CEO herangereicht – oder es drohen dem Fragesteller üble Konsequenzen.

Glauben Sie, dass die Einhörner ihre Kultur so durchalten werden, oder werden sie über kurz oder lang selbst zum eingefahrenen Oldie?
Es kommt ganz drauf an, wie die Einhörner mit dem Alterungsprozess umgehen. Größte Herausforderung ist das extrem schnelle Wachstum – mehrere Hundert neue Mitarbeiter im Quartal, viele neue externe Manager oder der zeitgleiche Start in mehreren Ländern. Daran kann die Kultur zerbrechen. Einige Einhörner haben das gut geregelt, indem sie Neuen die Kultur gleich klar machen und so verhindern, dass die Leute ihre eigene Kultur von außen mitbringen. Das passiert in Konzernen sehr häufig, gerade wenn erfahrene Manager von außen dazukommen.

Wie meinen Sie das?
Einer der befragten Gründer hat uns von einem seiner größten Fehler berichtet: Er hat einen sehr hochrangigen Manager von einer großen Getränkemarke eingestellt, der seine ganze alte autoritäre Kultur mitgebracht hat. Das hätte das Unternehmen fast den Kopf gekostet. Doch der Gründer hat gehandelt – diese Person, die sich nicht an die Kultur anpassen wollte, musste sehr schnell wieder gehen.

Es hängt also viel am Gründer?
Ja, oft sogar zu viel. Bei mehreren Einhörnern war nicht klar, was aus der Kultur wird, wenn die Gründer einmal ausscheiden. Das gilt für Kulturen, die auf einem großen Gründermythos basieren, die letztlich also sehr autokratisch sind. Da fehlt das eigenständige Denken. Wir haben da bei der Frage nach einem Abschied von den Gründern regelrecht Panik in den Gesichtern gesehen.

Geht es besser?
Ja. In vielen Fällen haben die Gründer dafür gesorgt, dass die Kultur dezentral verankert wird und letztlich egal ist, ob sie noch da sind. Dort wird sich die Kultur unabhängig weiterentwickeln.

Frau Schuller, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Abhängigkeit von ausländischen Geldgebern wird für Start-ups zum Problem

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