McKinsey-Manager Cornelius Baur: „Digitalisierung ist eine Revolution in Lichtgeschwindigkeit“

Wie engagiert sich McKinsey? Beraten Sie die Regierung in dieser Frage?
Bei McKinsey engagieren sich viele Kollegen privat an unseren Standorten und arbeiten dort in örtlichen Initiativen mit. Darüber hinaus prüfen wir als Firma, wie wir staatliche Stellen unterstützen können in Fragen der Planung, der Abläufe und der Kapazitäten.

„Kostenkiller“, „eiskalte Elite“ – das Image von McKinsey ist immer noch negativ. Zu Recht?
Solche Klischees mag ich nicht. Diese Begriffe aus alten Zeiten entsprechen nicht mehr dem, wie wir heute arbeiten. Aber Vorurteile verschwinden, sobald wir Gespräche führen und mit jemandem zusammenarbeiten. McKinsey hat sich stark verändert.

Wie denn?
Früher haben wir den Klienten am Anfang eines Projekts oft gesagt, wo der Wettbewerb besser ist und daraus starre Zielgrößen abgeleitet. Zum Beispiel: Die Produktentwicklung muss um ein Drittel schneller werden, die Verwaltungskosten müssen um ein Drittel gekürzt werden. Die Unternehmen haben das dann mit sehr viel Druck der Vorstandsetage umgesetzt. So entstand der Eindruck: Wenn McKinsey da ist, wird kräftig gekürzt.

Und heute?
Wir bringen Ideen bei den Klienten ein, entwickeln zusammen mit ihnen Lösungen, es geht um das gemeinsame Vorgehen - und weit öfter um Wachstum als um Kosten. Die deutschen Unternehmen sind mittlerweile sehr stark in Produktivität und Effizienz. Sie haben das verinnerlicht, was wir ihnen vor Jahren geraten haben, treiben es permanent fort. Dafür brauchen wir meist keine Programme bei den Klienten mehr anzuschieben. Es geht heute eher um strategische Fragen, um den Blick über den Tellerrand.

Eine der großen Herausforderungen für die Unternehmen ist die Digitalisierung, die so ziemlich alle Branchen aufmischt. Was heißt das für Ihre Arbeit?
Die Digitalisierung ist eine neue industrielle Revolution in Lichtgeschwindigkeit. Das haben noch nicht alle deutschen Unternehmen erkannt.

Aber die Firmen reagieren doch. Sie gründen Digitalteams, stellen ein ...
Sicher, aber Digitalisierung bleibt selbst bei großen Unternehmen oft nur ein Schlagwort. Man meint, sie mit einem einzelnen Projekt abhaken zu können – getreu dem Motto: „Gefahr erkannt, Gefahr gebannt.“ Das funktioniert vielleicht im Straßenverkehr, aber nicht bei den derzeitigen Umbrüchen.

Was ist zu tun?
Das Gefährliche ist, dass die neuen Wettbewerber nicht aus der eigenen Branche kommen. Damit können viele Manager nicht umgehen. Die Unternehmen müssen mit einem radikalen Wandel auf die Digitalisierung reagieren. Es reicht einfach nicht, nur ein Start-up in Berlin zu gründen.

Besteht sonst die Gefahr, dass renommierte Hersteller ihre Position verlieren und zu Zulieferern neuer Wettbewerber absteigen?
Absolut. Wenn man die Hoheit über die Daten und über die sich daraus ergebenden Geschäftsmodelle verliert, gerät man in eine sehr schwierige Situation. Man verliert den technologischen Anschluss und den direkten Kontakt zum Kunden. Die Differenzierung über das Produkt fällt weg. Dann ist man dem Kostenwettbewerb beispielsweise mit asiatischen Konkurrenten gnadenlos ausgeliefert.

Sie sind seit Jahrzehnten tief in der deutschen Automobilindustrie vernetzt. Ist Deutschlands Vorzeigebranche bei der Digitalisierung auf dem richtigen Weg?
Ich finde es ein außerordentliches Zeichen der Stärke, dass sich drei große deutsche Autohersteller zusammengetan haben, um die Kartensoftware Nokia Here zu kaufen. Hinter dem Unternehmen waren auch Firmen aus dem Silicon Valley her. Früher war die Welt der Automobilindustrie in sich geschlossen - in kürzester Zeit ist daraus eine hochkomplexe Branche mit völlig neuen Wettbewerbern geworden.

Wer wird denn das Rennen gewinnen – die alten Hersteller oder die Herausforderer aus dem Silicon Valley?
Die deutschen Hersteller haben da sehr gute Chancen. Sie passen sich in rasanter Geschwindigkeit an die neue Lage an, schneller und besser, als dies anderen Anbietern in Europa gelingt. Viele lernen durch neue Wettbewerber wie Tesla, dass sie eine gewisse Aggressivität brauchen. Sie müssen mit Blick auf ihren Profit zwar vorsichtig agieren. Am Ende sind die deutschen "Tesla-Fighter" aber da, das konnten Sie gerade auf der IAA beobachten.

Bremst staatliche Regulierung die deutschen Unternehmen insgesamt bei den digitalen Herausforderungen? Die Deutschen gelten ja als fortschrittsfeindlich.
Das sehe ich nicht. Die Vorstandschefs haben ein anderes, in der Praxis viel entscheidenderes Problem: Wie bringen sie einem Konzern bei, dass er sich radikal verändern muss, weil die Treiber des bisherigen Erfolgs wegfallen?

Mit Powerpoint-Präsentationen und Rundmails?
Sicherlich nicht. Die Umstellung durch die Digitalisierung darf nicht beim Vorstandsbeschluss enden. Wir müssen die alten Pfade verlassen und die Mitarbeiter in die Hotspots der neuen Welt bringen. Sie müssen sich die Arbeit der Start-ups anschauen und begreifen, was dort entsteht, dann können Sie auch im zweiten Schritt die gesamte Organisation auf Digitalisierung einstellen.

Also alle Mann ins Silicon Valley - inklusive Betriebsräte?
In den 90er-Jahren pilgerten die Manager nach Japan. Sie wollten herausfinden, wie die Japaner die Effizienz in den Fabriken hinbekommen. Inzwischen bringen wir die entscheidenden Leute eines Unternehmens nach Kaliforniern. Das lohnt sich auch für Betriebsräte.

Viele Manager schauen zurzeit aber vor allem in eine andere Richtung: nach China. Wie bedrohlich ist die Lage dort für die deutsche Industrie?
Es bleibt trotz allem ein riesiger Markt. Aber das Wachstum wird langsamer verlaufen - und der Anpassungsprozess, den wir in China erleben, wird auch andere Länder erfassen. Dafür gibt es im Gegenzug wieder neue Chancen für die deutsche Industrie in kaum erschlossenen Regionen.

Wo denn?
In Kuba etwa und vor allem in Iran. Dort hat die deutsche Wirtschaft historisch starke Beziehungen und genießt hohes Ansehen. Wenn sich für Iran eine politische Lösung abzeichnet, wird das ein Riesenthema für die deutsche Industrie werden. Wir nennen das die „Trillion-Dollar-Opportunity“.

Eine Riesenchance also. Wie sieht es denn in anderen Märkten aus?
Das sehr starke Wachstum in China hat in den vergangenen Jahren andere Herausforderungen überdeckt, denen sich die Unternehmen jetzt wieder zuwenden. Sie achten wieder mehr darauf, ob sie in Nordamerika und Europa richtig positioniert sind.

Das heißt, Europa wird wieder eine größere Rolle bekommen?
Fast 60 Prozent der deutschen Exporte gehen ohnehin nach Europa, aber die Digitalisierung wird in Europa noch viel bewegen. Der Markt entwickelt sich gerade erst. Und er ist attraktiv für Investoren und Unternehmen aus aller Welt. Sie sehen, welch ein bedeutender Faktor die Digitalisierung ist.

Verstanden! Aber sind die Unternehmen richtig aufgestellt? Brauchen sie nicht viel mehr junge Leute, die erfahren im Digitalgeschäft sind, in den Topetagen?
Die muss man sich dazuholen und ihnen zuhören können. Ich bin überzeugt, dass sich in Unternehmen die Position des „Chief Digital Officers“ rasant verbreiten wird. Aber Sie haben recht: Nach dem „War for Talent“ erleben wir jetzt den „War for digital Talent“.

Bekommen Sie die Talente von den Unis problemlos?
Es ist eine Mär, dass alle jungen Leute nur noch in die Start-ups wollen. Natürlich ist der Wettbewerb um die besten Talente hart, vor allem um die digitalaffinen. Aber da stehen wir gut da. 2016 werden wir in Deutschland 290 neue Berater einstellen, so viele wie nie zuvor.

Das sind dann die berühmten besten zehn Prozent der deutschen Top-Unis?
Auch da haben wir uns verändert. Früher war das Studium mit Bestnote und Promotion die entscheidende Qualifikation für den Einstieg bei McKinsey. Heute kommen fast 40 Prozent unserer Mitarbeiter aus der Industrie, haben also operative Erfahrung. Manche wechseln von McKinsey in Start-ups, andere kommen von dort zu uns. Der Austausch ist viel größer geworden.

Können Sie denn das „Up or out“-Prinzip noch aufrechterhalten?
Natürlich, das besteht weiterhin.

Es muss also jeder, dem ab einem gewissen Alter nicht der Aufstieg in die Partnerschaft gelingt, die Firma verlassen?
Man kann auf diesem Weg auch mal pausieren und ein Jahr länger auf einer Stufe bleiben. Oder sich eine Auszeit vom Job nehmen. Aber das Prinzip bleibt: Wir können uns kein Mittelmaß leisten und müssen sicherstellen, dass sich jeder immer weiterentwickelt.

Sind Sie selber als Managing Partner auch noch als Berater tätig?
Ja, das ist mir sehr wichtig, sonst verliere ich den Anschluss. Wir profitieren unter den Partnern von den Diskussionen, die wir regelmäßig führen, da möchte ich mitsprechen können.

Wie wollen Sie McKinsey in den nächsten Jahren weiterentwickeln?
Wir investieren viel in unsere Mitarbeiter. Der Themenfokus liegt auf der Digitalisierung und auf tiefer Branchenexpertise. Zudem schaffen wir neue Modelle, wie wir unsere Klienten beraten. McKinsey hat in Deutschland mehrere neue Unternehmen gegründet, etwa ein Joint Venture mit der Lufthansa Technik, und eine Firma, die den öffentlichen Sektor bedient. Hinzu kommen eigene Datenplattformen und bisweilen auch Übernahmen.

In den nächsten Jahren werden Sie dabei neue Konkurrenz bekommen: Die großen Wirtschaftsprüfer investieren stark in die Managementberatung und dringen in Ihr Metier ein, die Strategieberatung. Wie bewerten Sie den Vorstoß?
Zwischen Prüfung und Beratung kann ich keinerlei Synergie erkennen. Prüfung folgt einem starren Modell mit vorgegebenen Regeln, das ist sehr standardisiert und lokal. Topmanagementberatung ist genau das Gegenteil. Die beiden Welten passen eigentlich nicht zusammen. Es hat ja einen Grund, dass wir keine Prüfungsgesellschaft kaufen.

Herr Baur, vielen Dank für das Interview.