Nach Kritik von Fluggästen und Investoren – Lufthansa organisiert sich neu

Das Management von Lufthansa arbeitet an einer komplett neuen Konzernstruktur. Das Großprojekt trägt den Namen „Matrix Next Level“ und ist schon weit fortgeschritten, wie das Handelsblatt von mehreren Quellen aus dem Umfeld des Unternehmens und des Aufsichtsrats erfuhr. Das Management um Vorstandschef Carsten Spohr will die komplexe Konzernstruktur vereinfachen und Synergien heben. Unter dem Dach der Lufthansa fliegen inzwischen 14 Gesellschaften, die teilweise schlecht integriert sind. Hinzu kommen vielschichtige interne Prozesse. Darunter leiden regelmäßig die Passagiere. Die Komplexität wird aber auch seit Langem von Investoren – unter anderem Großaktionär Klaus-Michael Kühne – kritisiert. Das will das Management jetzt ändern – und hat sich dazu von McKinsey beraten lassen. Ein Sprecher des Unternehmens bestätigte gruppenweite Programme, an denen intensiv gearbeitet werde, um die Gewinnmarge von acht Prozent zu erreichen. Zu Einzelheiten des Programms wollte er sich nicht äußern. Angesichts der jüngsten Zahlen ist der Druck auf das Management gewachsen. Der Lufthansa-Konzern war 2024 mit einer Ergebnismarge von 4,4 Prozent weit vom eigenen Zielwert entfernt. Die Airlines des britisch-spanischen Rivalen IAG – British Airways, Iberia, Vueling, Aer Lingus – arbeiten fast durchgehend profitabler. Noch im Mai will sich der Vorstand des Konzerns auf einer Klausurtagung mit dem Umbau befassen. Zwar steht das Zielbild der neuen Struktur noch nicht fest. Doch der grundsätzliche Ansatz lautet: Statt der aktuell fragmentierten Abläufe soll künftig mehr aus einer Hand kommen. So gibt es nach Informationen aus den Kreisen bei „Matrix Next Level“ mehrere untergeordneten Projekte: One IT für die Informatik, One Admin für die Verwaltung und One Excellence für die Qualität der Flugbetriebe. Die Komplexität der aktuellen Struktur hat sich über die Jahre aufgebaut: Die Gründung neuer Flugbetriebe und Übernahmen wie zuletzt die der italienischen ITA Airways haben in der Lufthansa-Gruppe zu einer großen und für Passagiere und Investoren zuweilen verwirrenden Markenvielfalt geführt. Inzwischen gibt es zwölf Passagier-Airlines und zwei Fracht-Airlines. Diese bedienen fünf Heimatmärkte. Dazu kommen Tochtergesellschaften wie der Wartungsspezialist Lufthansa Technik. » Lesen Sie auch: Druck von Kunden wächst – Lufthansa-Tochter testet Business-Class-Sitze auf Mittelstrecke Für Konzernchef Carsten Spohr ist diese Vielfalt per se kein Problem. Lufthansa könne Komplexität beherrschen, die andere nicht beherrschen würden, erklärte der Konzernchef in der Vergangenheit regelmäßig. Doch die wirtschaftlichen Ergebnisse des Jahres 2024 und des ersten Quartals 2025 zeigen ein anderes Bild. 2024 brach das bereinigte Ergebnis vor Zinsen und Steuern (Ebit) um rund eine Milliarde Euro ein. Die Kernmarke Lufthansa Airlines – sie steht für Premium-Angebote – rutschte mit minus 94 Millionen Euro in die roten Zahlen. Der Auftakt 2025 ist beim genaueren Hinsehen kaum besser. Zwar konnten Lufthansa Airlines, Swiss, Austrian Airlines und Brussels Airlines die für die Branche saisontypischen Betriebsverluste etwas reduzieren. Doch der britisch-spanische Rivale IAG schlug sich mit seinen Airline-Marken besser. Sowohl British Airways als auch Iberia schafften in den ersten drei Monaten des laufenden Jahres sogar ansehnliche Betriebsgewinne. Das schürt bei Investoren Zweifel, ob die Lufthansa-Führung die enorm breite Aufstellung des Konzerns wirklich im Griff hat. „Wir wiederholen unsere grundsätzliche Kritik an der hohen Komplexität, bis uns der Vorstand mit stabilen Ergebnissen überzeugen kann“, sagte Hendrik Schmidt, Corporate-Governance-Experte von der DWS, dem Vermögensverwalter der Deutschen Bank, bei der Hauptversammlung in der vergangenen Woche. Die Skepsis der Investoren zeigt sich beim Aktienkurs. Während die Aktie der IAG-Gruppe seit Jahresbeginn 2024 um mehr 100 Prozent zulegen konnte, verlor die von Lufthansa im selben Zeitraum knapp 16 Prozent. Konzernchef Spohr wehrt sich zwar gegen die Kritik mit dem Verweis auf die hohen Standortkosten in Deutschland. Die staatlichen Gebühren etwa für Flugsicherung oder die Sicherheitskontrollen an den Flughäfen sind seit dem Ende der Pandemie so stark gestiegen wie in keinem anderen Land Europas. Das verteuert den Flugbetrieb, was es etwa der Kernmarke Lufthansa schwerer macht, in die schwarzen Zahlen zu kommen. Spohr setzt deshalb auf Markenvielfalt in vielen Ländern. „Aufgrund unserer Angebotsbreite, Netzqualität und Frequenzdichte im Heimatmarkt Europa verkaufen wir schon heute drei von vier Tickets außerhalb Deutschlands“, erklärte der CEO den Aktionären. Doch mittlerweile kann sich der Konzernchef auch mit solchen Argumenten der Kritik an mangelhaften internen Prozessen und einer unzureichenden Integration der Marken nicht mehr entziehen. Auch im Aufsichtsrat des Konzerns wächst der Druck, die Organisation neu zu sortieren. Die Kontrolleure würden voll und ganz hinter dem geplanten Umbau stehen, ist im Umfeld des Gremiums zu hören. Zumal die bisher gültige Matrix-Struktur – sie wurde vor Jahren von McKinsey für Lufthansa entwickelt – seit Längerem als nicht mehr zeitgemäß gilt. Bei einer Matrix haben Führungskräfte eine bestimmte Funktion, sie sind aber zugleich für einen bestimmten Unternehmensbereich zuständig. Zu Beginn habe diese Organisationsform vermutlich einiges im Konzern bereinigt, berichten Führungskräfte. Doch in den letzten Jahren zeigten sich immer stärker die Nachteile einer Matrix. Die Komplexität steigt, zuweilen sind die Zuständigkeiten nicht klar abzugrenzen. Deshalb wurde die Struktur mehrmals angepasst. Doch bei den Anpassungen ist die Grenze des Machbaren erreicht. Das Projekt „Matrix Next Level“ soll für eine neue Organisation sorgen. In einem ersten Schritt wurden die Berater von McKinsey engagiert. Sie bezogen im Lufthansa Aviation Center – der Konzernzentrale am Frankfurter Flughafen – ein eigenes Büro in unmittelbarer Nähe zum Vorstand. Das zeigt, welche Bedeutung das Top-Management dem Vorhaben beimisst. Die Berater brachten das sogenannte „Target Operating Model“ ein. Es ist ein in der Beraterbranche häufig verfolgter Ansatz, der einen Weg vorgibt, wie Unternehmen ein geeignetes Organisationsmodell für die Zukunft finden können. Im April ist das Mandat von McKinsey ausgelaufen, die Bestandsaufnahme ist abgeschlossen. Nun sind allein Konzernangehörige der Lufthansa für den Großumbau verantwortlich. Dazu wurden mehrere Arbeitsgruppen ins Leben gerufen. Sie wurden in sogenannten Sprints zu Workshops im Lufthansa-Tagungszentrum Seeheim-Jugenheim südlich von Darmstadt geschickt. Dort entwickelten sie konkrete Ideen für den Umbau. Wie genau dieser am Ende aussehen wird, steht noch nicht fest. Ein zentrales Element ist aber eine bessere Integration der Fluggesellschaften im Passagierverkehr. Sie sind mit einem Umsatzanteil von knapp 80 Prozent der mit Abstand größte Geschäftsbereich des Konzerns. Entsprechend groß ist hier das Potenzial für Synergien. Um diese zu heben, will das Management zum Beispiel über alle Fluggesellschaften eine übergeordnete Marke legen. „Wir arbeiten an einer Dachmarken-Strategie“, sagte CEO Spohr bei der Hauptversammlung in der vergangenen Woche. 50 Prozent der Umsteiger würden bei ihren Reisen mehr als eine Fluggesellschaft des Konzerns nutzen. „Die Vorzüge unserer Gruppe für unsere Kunden noch reibungsloser erlebbar zu machen, ist das Ziel, dem auch die verstärkte Positionierung der Dachmarke dient“, erklärte der CEO. Zwar bleiben die einzelnen Marken wie Swiss oder Austrian erhalten. Sie stehen für die Identität der jeweils nationalen Fluggesellschaft. Aber die Flugzeuge könnten zusätzlich den Schriftzug „Member of Lufthansa Group“ tragen. Ein weiteres Beispiel sind die Lounges an den internationalen Flughäfen. Sie sollen künftig unter dem Namen „Lufthansa Group Lounges“ firmieren, unabhängig davon, von welcher Gruppen-Airline die Passagiere kommen, die dort Platz nehmen. Das allein verbessert allerdings noch nicht die Profitabilität. Viele weitere Maßnahmen werden folgen. Diese umzusetzen, liegt in der Verantwortung von Dieter Vranckx, der das Projekt „One Excellence“ verantwortet. Vranckx ist im Konzernvorstand Chief Commercial Officer und unter anderem für die kommerzielle Steuerung der Drehkreuze sowie die „Konzernmarkenführung“ verantwortlich. Vranckx dürfte bei seiner Aufgabe genau hinschauen, was seine Kollegin Grazia Vittadini macht. Die Technikvorständin ist für das Projekt „One IT“ zuständig, die Reorganisation der IT-Infrastruktur. Die IT hat maßgeblichen Anteil daran, das Flugerlebnis der Kundinnen und Kunden zu verbessern, etwa beim einfachen Umbuchen oder beim Stornieren eines Flugs in der App. Auch für den Verkauf von Zusatzleistungen wie einem Premiumsitz oder einem speziellen Essen an Bord ist eine funktionierende IT entscheidend. Das Problem: Ausgerechnet in der Informationstechnik zeigen sich die komplexen Strukturen des Lufthansa-Konzerns besonders deutlich. Es gibt in der Gruppe zum Beispiel die Lufthansa Industrie Solutions, die Lufthansa Systems, die ZeroG, den Digital Hangar, den Lufthansa Innovation Hub oder all die IT-Abteilungen der jeweiligen Konzerngesellschaften. Alle haben mit der IT zu tun, bei Zuständigkeiten, die teils verschwimmen. » Lesen Sie auch: Deutschland als Logistik-Drehscheibe der Nato – Bundeswehr verhandelt mit Konzernen Bei einem internen Mitarbeitertreffen am 11. April thematisierte Vittadini den Wirrwarr. „Wir prüfen, wo Fragmentierung unser Geschäft bremst, wo Digitalisierung in unserer Wertschöpfungskette helfen kann, neue Chancen zu nutzen“, sagte die Managerin. Allein „One IT“ soll nach internen Angaben rund 7000 Beschäftigte betreffen. Kein Bereich, der mit IT zu tun hat, wird ausgeklammert, auch nicht das Vorzeigeprojekt Digital Hangar. Es ist dafür zuständig, neue digitale Services etwa für die Fluggäste zu entwickeln. Die Tochter habe viele gute Dinge auf den Weg gebracht, sagt eine Führungskraft von Lufthansa. Aber viele der Ideen hätten sich nicht so kapitalisieren lassen wie erhofft. „Man will einen solchen Hangar behalten, aber die Frage ist, in welcher Form.“ Solche Diskussionen sorgen für Verunsicherung in der Belegschaft. „Viele fragen sich, was der Umbau für die eigenen Aufgaben oder ihren Job bedeutet“, beschreibt ein Mitarbeiter im IT-Bereich die Stimmung. Frau Vittadini sorge zwar für Unruhe, aber es sei gut, dass sie da durchmarschiere, heißt es dagegen im Umfeld des Aufsichtsrats: „Viele Jahre wurde viel zu wenig getan.“ Mehr: Keine Jets und Ersatzteile aus den USA – wie Chinas Airlines trotzdem abheben