Unternehmensberatung: McKinsey überarbeitet das Geschäftsmodell
Frank Mattern, Deutschland-Chef von McKinsey.
Foto: obsFrankfurt. Als Berater jedes Jahr drei Monate bezahlte Auszeit nehmen – für eine Weltreise, oder um einen Brunnen in Bangladesch zu bauen? Kein Problem. Beratungskunden praktisch beibringen, wie sich Rotwein geschickt im Internet verticken lässt? Jederzeit. Kleinste Abläufe im Call-Center verbessern? Gerne.
Willkommen bei den „Meckies“. Manch einer mag sich verwundert die Augen reiben. Haben sich doch Consultants von McKinsey – Sinnbild für knallharte, abgehobene Strategieberater – traditionell nur selten in die Niederungen der praktischen Umsetzung begeben. Nun aber ist die größte Unternehmensberatung der Welt dabei, sich neu zu erfinden. Sie dringt tief in die praxisnahen Gefilde kleiner Spezialberatungen vor. Aus gutem Grund: „Das klassische Geschäftsmodell der Strategieberatungen, das auf ständiges Wachstum zielt, ist an seine Grenzen gestoßen“, sagt Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn Rhein-Sieg.
„Unser Beratungsmodell ist nicht kaputt“, betont McKinsey-Deutschland-Chef Frank Mattern. „Wir erneuern uns.“ Raus aus den Power-Point-Schlachten, lautet seine Devise. Das Haus experimentiert mit ungewöhnlichen Geschäftsmodellen. „McKinsey ist viel kreativer als alle anderen Wettbewerber“, lobt Fink.
Zum Beispiel startete im Sommer nahe München der weltweite Prototyp des „Capability Center“. Dort will McKinsey in realistischem Umfeld Veränderung für Kunden erlebbar machen. Online-Vermarktung von Wein, Optimieren der Lieferkette einer Ölfirma – die Kunden goutieren das praxisnahe Training offenbar. Denn bald kommen Zentren in Lyon, Atlanta und Singapur hinzu. Schulungen sind zwar nicht so hochpreisig wie Honorare ranghoher Berater. Sie schaffen aber zusätzliches Geschäft und erhöhen die Akzeptanz von Projekten.
Ein weiteres neues Geschäftsfeld sind soziale Netzwerke. NM Incite, ein Joint Venture mit Marktforscher Nielsen, wertet 120 Millionen soziale Medien wie Facebook, Blogs oder Microsites über die letzten zwei Jahre aus. Firmen erfahren, wie sie von Millionen Internetnutzern wahrgenommen werden. McKinsey hilft auch, soziale Netzwerke für Innovationen, Produktentwicklung und Rekrutierung besser zu nutzen.
McKinsey will zudem verstärkt Firmen kurz vor oder in einer Liquiditätskrise beraten. Aktuell fragten immer mehr Unternehmen um Rat, was sie im Falle eines Euro-Kollapses tun sollten. Mattern schließt nicht mehr aus, dass es einen „geordneten Ausstieg“ Griechenlands aus dem Euro gibt.
Von Krise spürt McKinsey selbst nichts. „Uns geht es sehr gut. Wir sind deutlich gewachsen und weiter auf hohem Niveau profitabel“, sagt Mattern. 28 der 30 Dax-Konzerne stehen auf der Klientenliste. Konkrete Zahlen nennt die Partnerschaft seit Jahren nicht mehr. 2006 lag der Umsatz hierzulande bei 600 Millionen Euro. „Der Branchenführer hatte schwierige Jahre, aber die sind überwunden“, bestätigt Fink.
„McKinsey bläht sich nicht mit unprofitablem Umsatz auf“, sagt Mattern – ein Seitenhieb auf Konkurrenten Boston Consulting Group (BCG). Die Nummer zwei wird von Weltchef Hans-Paul Bürkner stramm auf Wachstum getrimmt. BCG hat mit 444 Millionen Euro Umsatz 2010 in Deutschland und Österreich kräftig aufgeholt.
Mattern sieht das gelassen: „Für 2012 ist unsere Pipeline gut gefüllt.“ Dann sollen zu den 1300 Beratern bis zu 240 neue eingestellt werden, im Vorjahr waren es 220. McKinsey will noch mehr berufserfahrene Branchenexperten gewinnen. „Wir wollen keine ’Kinderkreuzzüge’ mit Scharen junger Berater“, sagt Mattern. Bachelor-Absolventen klopfen heute mit Anfang 20 bei Beratungen an. Mattern legt Wert auf ein abgerundetes Persönlichkeitsprofil. Deshalb können McKinsey-Berater künftig jedes Jahr drei Monate bezahlte Auszeit nehmen. So merken sie: Es gibt ein Leben jenseits der Beratung.