Leadership-Talk: Sucheta Govil: „Hoffnung ist eine große Sache, aber sie muss glaubwürdig sein“
Düsseldorf. Ob in Politik, Wirtschaft oder Gesellschaft: Leadership ist das Thema der Stunde. Deswegen spricht Handelsblatt-Vizechefredakteurin Kirsten Ludowig im Leadership-Talk mit Top-Managerinnen, Unternehmerinnen und anderen klugen Köpfen über Führung in allen Facetten - und nicht über Strategien oder Zahlen. Dieses Mal mit Sucheta Govil, Vorständin für Vertrieb und Marketing beim Kunststoffhersteller Covestro.
Frau Govil, Sie wurden in Indien geboren. Wie hat das Ihren Führungsstil geprägt?
Ich war nicht arm, aber ich komme aus bescheidenen Verhältnissen. Das Erste, was mich geprägt hat, ist die Fähigkeit, Menschen bedingungslos zu vertrauen – und davon auszugehen, dass sie einen voranbringen. Man kann es sich nicht leisten, misstrauisch zu sein. Was nicht heißt, dass man nicht auf sich Acht gibt. Aber in einem derart bevölkerungsreichen Land ist die Konkurrenz so groß, da bewerben sich viele Leute um den einen Job.
Und das Zweite?
Mit dieser Einstellung kann ich alles schaffen. Manchmal sind sich jüngere Menschen nicht darüber im Klaren, was sie erreichen können. Ich spreche sie darauf an und frage sie: Was möchtest Du bewirken? Was kannst nur Du, um diese Wirkung zu erzielen, und warum schaffst Du es nicht?
Vor Jahren haben Sie darüber nachgedacht, eine Pause zu machen, weil Ihnen als Top-Managerin und Mutter von zwei Kindern alles zu viel wurde. Es gibt eine Geschichte mit Ihrer Mutter, die Sie oft erzählen.
Ich war körperlich erschöpft. Ich saß da mit meiner Mutter und wollte kündigen. Sie gab mir eine heiße Tasse Tee. Und schließlich, nachdem sie mir eine Weile zugehört hatte, sagte sie: „Okay, reiß dich zusammen! Geh raus und mach weiter! Dein Mann kann es sich auch nicht leisten, nach Hause zu kommen und zu sagen: ,Oh, ich werde morgen kündigen.'“
Vielleicht nicht genau das, was Sie hören wollten?
Ich glaube, ich brauchte diesen kleinen Tritt, als ich mich selbst bemitleidet habe. Ich habe daraus gelernt, mir zu Hause eine Infrastruktur aufzubauen, auf die ich mich verlassen kann – egal ob ich jemanden dafür bezahle oder von der Familie unterstützt werde. Das Prinzip gilt auch im Job. Man muss nicht alles selbst machen, um die Sachen vom Tisch zu kriegen.
Sie haben in Unternehmen in vielen verschiedenen Ländern gearbeitet. Was ist typisch für die USA, Großbritannien und Europa mit Blick auf den Führungsstil?
Der amerikanische Stil ist ein direktiver Führungsstil. Die Leute diskutieren vielleicht viel über Entscheidungen, aber wenn sie einmal eine Entscheidung getroffen haben, konzentrieren sie sich auf die Ausführung. Wenn wir ein Gespräch über Leistung führen würden, Kirsten, würde ich sagen: Hier hast du zu viel erreicht. Hier hast du zu wenig erreicht. Und das sind deine nächsten Schritte. Es gibt keine Diskussion. Es gibt eine ganz klare Anleitung.
Und was ist mit der britischen Führungskultur?
Der britische Stil ist ebenfalls direktiv, aber die Sprache ist viel subtiler. Man sagt Dinge wie: „Ich bin enttäuscht von dir.“ Der britische Stil ist viel integrativer als der amerikanische. Das liegt an der großen Zahl von Migranten, die im Laufe der Jahre nach Großbritannien gekommen sind. Aber er ist immer noch ziemlich hierarchisch.
Und zu guter Letzt der europäische Stil generell?
Das Gute am europäischen Stil, am deutschen, französischen oder niederländischen Stil, ist der Fokus auf Verständigung und Konsens. Es ist ein recht angenehmer Führungsstil.
Ich glaube nicht, dass jeder das als „angenehm“ bezeichnen würde.
Natürlich hat dieser Führungsstil – wie jeder andere auch – eine negative Seite. Er verlangsamt oft die Umsetzung schwieriger Entscheidungen, und selbst in einer Krise muss man warten, bis sich alle einig sind.
Sie stehen bei Covestro vor großen Herausforderungen: Energiekrise, hohe Materialpreise, Wirtschaftsabschwung, Übernahmepoker. Welche Führungsqualitäten haben Sie als Frau, die Ihre drei Vorstandskollegen nicht haben?
Wir sind im Vorstand ein tolles Team, und wir nutzen unsere persönlichen Stärken. Generell denke ich, dass Frauen jede Krise als Chance begreifen, Dinge anders zu machen. Außerdem suchen Frauen bei der Einstellung von Mitarbeitern intuitiv nach Menschen, die von Natur aus belastbarer sind. Und Frauen sind definitiv viel beweglicher.
In welcher Hinsicht?
Wir entscheiden einfach schnell, worauf wir uns konzentrieren, was die Ressourcen, auch die finanziellen Ressourcen, angeht. Ich ziehe immer wieder die Parallele zwischen privat und beruflich. Ich habe zwei Jungs. Ich musste mein ganzes Leben lang zwischen beiden Welten abwägen, das war einfach so. Das Gehirn ist darauf programmiert abzuwägen, tagtäglich und auch im Job. Und nicht zuletzt sind Frauen sehr bescheiden und haben keine Angst vor dem Scheitern.
Die Unsicherheit in der Welt wächst. Wie gehen Sie bei Covestro mit dieser Unsicherheit um?
Erstens: Führungskräfte sind Führungskräfte, weil sie Hoffnung geben. Und je nachdem, wie lange die Ungewissheit aus Sicht der Führungskräfte anhält, muss die Hoffnung entweder auf ein paar Tage, ein paar Monate oder auf ein paar Jahre verteilt werden. Und zweitens müssen wir uns bewusst sein, dass wir als Führungskräfte rund um die Uhr sichtbar sind, dass beobachtet wird, was wir tun und was wir auch nicht tun. Und drittens gibt es nie die eine eindeutige Entscheidung. Manchmal muss man eine Entscheidung treffen, die weniger schlecht ist als eine andere. Und auch das ist eine Entscheidung.
Sind Führungskräfte immer die richtigen Menschen, um anderen Hoffnung zu geben?
Nicht immer. Deshalb braucht man Nachwuchstalente, die innerhalb des Unternehmens als Führungspersönlichkeiten angesehen werden, auf die andere schauen. Man muss sie vor allen anderen erreichen und sie mit den Fakten versorgen. Hoffnung ist eine große Sache, aber sie muss glaubwürdig sein.
Sie sagten, dass Frauen keine Angst vor dem Scheitern haben. Wie wichtig ist es, über Fehler oder Niederlagen zu sprechen?
Es ist absolut notwendig, sowohl über Misserfolge als auch über Erfolge zu sprechen. In einer Sprache, die die Menschen verstehen. Sie haben nach der Unsicherheit gefragt. Ich glaube, die Menschen können ziemlich gut mit Ungewissheit umgehen, wenn man mit ihnen darüber spricht.
Wenn wir auf das schwierige Jahr 2023 für Covestro zurückblicken, wo haben Sie Ihre Grenzen erreicht?
Ich hatte das eine oder andere Mal das Gefühl, dass ich an meine Grenzen stoßen würde. Aber zum Glück haben mich die Menschen um mich herum aufgefangen. 2023 dachten wir zum Beispiel, dass die Weltwirtschaft wieder anziehen würde, sobald die Energiepreise sinken würden. Aus verschiedenen Gründen entwickelte sie sich jedoch im Laufe des Jahres nicht so, wie wir es uns gewünscht hätten. Und dann gab es einen bestimmten Moment, in dem ich dachte: Okay, ich weiß nicht, wie ich meine Batterien wieder aufladen kann.
Und was haben Sie gemacht?
Wir haben professionelle, tolle Kolleginnen und Kollegen um uns herum, und dann muss man einfach mal 30 Sekunden durchatmen und ganz offen darüber reden. Meine persönliche Grenze habe ich vor Kurzem erreicht, als der Nahostkonflikt eskalierte. Ich hatte das Gefühl, dass alle Vernunft gewichen war. Aber ich hoffe, dass die Stimme der Vernunft in die Welt zurückkehrt.
Und woran sind Sie 2023 gewachsen?
Das war im ersten Quartal, als wir festgestellt haben, dass unsere Ergebnisse für dieses Jahr besser ausfallen werden als erwartet. Und irgendwann im März, April hatte ich das Gefühl, dass ich es geschafft habe, Optimismus im Team zu verbreiten, obwohl es aufgrund des immer noch schwierigen Marktumfelds nur wenig Optimismus gab.
Frau Govil, vielen Dank für das Interview.
Der Leadership-Talk ist ein Format im Newsletter „pulse" von Kirsten Ludowig. Es ist der Newsletter von Pulse, dem exklusiven Frauen-Wirtschaftsnetzwerk der Handelsblatt Media Group, zu der das Handelsblatt und die „Wirtschaftswoche“ gehören. Hier geht es zur Anmeldung.