Gebr. Heinemann: „Streit wird ausgetragen“

Also haben Sie wirklich niemals so richtig herzhaft gestritten?

Gunnar: Natürlich gibt es auch Streit. Aber der wird ausgetragen. Und der wird immer zu einem positiven Ende geführt. Manchmal muss der eine nachgeben, manchmal der andere. Wenn wir uns streiten, dann bei geschlossener Tür. Wenn wir den Raum verlassen, ist der Ärger verraucht.

Claus: Und das Entscheidende ist: Niemand wird draußen spüren, dass wir einen Dissens hatten. Wenn wir uns für den Weg meines Vetters entscheiden, dann trage ich diese Entscheidung mit.

Wie führt man ein Unternehmen gemeinsam?

Gunnar: Mein Vetter hat eine Banklehre gemacht, deswegen ist er auch heute noch der größere Zahlenmensch. Wir haben aber auch eine ganz starke Geschäftsleitung. Man muss nicht meinen, dass wir beide alles alleine entscheiden. Wir kommen sehr gut mit den starken Persönlichkeiten in unserem Umfeld klar. Auch solchen, die konträr sind. Wir haben Bremser und Visionäre, es kommt auf die Mischung an.

Claus: Wir versuchen, uns gegenseitig zu ergänzen. Wenn einer von uns mit einer neuen Idee von einer Reise zurückkommt, dann nimmt der andere automatisch die Rolle des kritischen Zuhörers ein. Der eine geht voran, der andere ist der Bremser. Wenn man das zusammenbringt, funktioniert das sehr gut.

Wie familiär kann es in einem Unternehmen zugehen, das von der Größe eher einem Konzern gleicht?

Gunnar: Wir sind für unsere Mitarbeiter immer ansprechbar. Dafür suchen wir den direkten Kontakt. Morgens fahren wir nicht mit einem separaten Lift in die Chefetage. Wir haben kein Restaurant für den Vorstand. Für Geschäftsessen gehen wir auch in unsere Kantine. Wenn man die Kultur eines Unternehmens prägen will, dann muss man da sein.

Wenn Sie auf die vergangenen Jahrzehnte zurückblicken. Wie hat sich das Geschäft von Gebr. Heinemann verändert?

Gunnar: Wir waren damals noch sehr viel kleiner, haben unsere Waren überwiegend auf Butterschiffen verkauft. Da liegen ja auch die Wurzeln von Gebr. Heinemann – im Verkauf von steuer- und zollfreien Waren an Seemänner. Die haben natürlich kein Parfüm gekauft, sondern Schnaps und Zigaretten.

Claus: Das Geschäft mit den Flughäfen war anfangs noch relativ klein und ist dann gewachsen. Der große Umbruch kam im Jahr 1999, als unser Geschäftsmodell infrage gestellt wurde, weil man den zollfreien Verkauf innerhalb der EU abgeschafft hat.

Trotzdem wächst Ihre Firma seitdem stärker denn je. Wie haben Sie das geschafft?

Gunnar: Vorher waren wir für die Industrie der typische Duty-Free-Händler. Alles war günstig, weil es unverzollt und unversteuert war. Mit dem Ende von Duty Free innerhalb der EU haben wir „Travel Value“ erfunden und dort Waren verkauft, die verzollt und versteuert und trotzdem günstig sind. Dafür haben wir mit den Markenherstellern gerungen.

Und warum hat die Industrie da mitgemacht?

Claus: Weil es ein gutes Geschäft für sie war und bis heute ist. Insbesondere die Parfümindustrie hat schnell die Vorteile erkannt. Bei anderen mussten wir etwas länger kämpfen.

Die Luftfahrt ist mittlerweile kein Luxus mehr, wie hat das die Duty-Free-Shops verändert?

Gunnar: Früher sind die weniger routinierten Flugreisenden oft an unseren Shops vorbeigelaufen. Wir versuchen darum, die Schwellenangst abzubauen und unsere Shops direkt hinter der Sicherheitskontrolle unterzubringen.

Claus: Allen Käuferschichten gerecht zu werden, fällt uns heute leichter, weil die Airports erkannt haben, dass sich mit dem Einzelhandel Geld verdienen lässt. Man bekommt heute bessere Standorte und mehr Fläche. Und viele Billigflieger gehören mit ihren gut sortierten Bordshops zu unseren Kunden. 

Ist es mittlerweile nicht viel günstiger, im Discounter oder Outlet zu kaufen statt im Duty Free?

Gunnar: Wir halten dem Vergleich stand. Und vor allem setzen wir auf Produkte, die man so im Inland nicht findet. Ganz besondere Whisky-Editionen, die für uns exklusiv produziert werden oder eine vier Kilo schwere Toblerone…

Claus: Die schaffst selbst Du nicht…

(beide lachen)

Gunnar: Aber darüber redet man. Und das wollen wir.

Aber niemand trägt eine vier Kilo Toblerone im Handgepäck in den Flieger, oder?

Gunnar: Es gibt tatsächlich Kunden, die sagen: Ich würde ja kaufen, aber ich habe keine Lust, für fünf Euro Ersparnis eine Flasche Whisky durch die halbe Welt zu tragen. Diesen Kunden schicken wir ihre Einkäufe gerne per Versand nach Hause. Wir haben mittlerweile auch einen Onlineshop eingerichtet, in dem man Waren vorbestellen kann.

Reagiert der lokale Handel da nicht empfindlich?

Gunnar: Genau deswegen ist der Zugang nur für Kunden mit Flugticket limitiert. Wir wollen da keinen Konflikt. Für uns ist das eine Service-Initiative. Das wird nicht in dem Maße genutzt, dass wir eine Konkurrenz zum Inlandhandel sind.

Was ist das teuerste, was man bei Ihnen kaufen kann?

Gunnar: Wir haben Taschen, die auf mehrere tausend Euro kommen. Oder Cognac, der bis zu 2000 Euro kosten kann. Den kaufen die Russen.

Immer noch? Dabei ist der Rubel-Kurs doch abgeschmiert…

Gunnar: Das ist tatsächlich ein Problem. Die eigentlich kaufkräftigen Russen fehlen uns im Moment.

Claus: Aber das gehört zu unserem Geschäft. Wir sind von Währungsschwankungen stark betroffen. Das kann man im Sortiment ablesen. 80 Prozent unserer Ware kommt aus Euroland.  Und was beim alten Rubel-Kurs für die Russen noch hochattraktiv war, ist nun ein Angebot, das nicht mehr  so attraktiv ist.

Gunnar: Die Russen reisen jetzt auch weniger. Das spürt man vielleicht weniger in Hamburg. Aber auf internationalen Drehkreuzen wie Frankfurt oder Istanbul ist das stärker zu sehen. Es gibt beispielsweise „Kauffman Vodka“, der ist sehr teuer. An den Verkaufszahlen können Sie ablesen, wie sich die Russlandkrise entwickelt hat.

90 Prozent Ihres Geschäfts machen Sie in Europa. Wie wollen Sie es schaffen, unabhängiger von solchen Schwankungen zu werden?

Gunnar: Dazu wollen wir uns vor allem internationaler aufstellen. Schon heute machen wir 75 Prozent unseres Geschäftes außerhalb von Deutschland. Ab Mitte Februar sind wir auch am Flughafen Sydney vertreten. Damit sind wir auch im fünften Erdteil angekommen.

Die Zukunft der Luftfahrt soll im Mittleren Osten und in China liegen. Wie sind Sie dort vertreten?

Gunnar: In Abu Dhabi und den anderen großen Airports nehmen wir an Ausschreibungen teil. Aber wir schauen auch sehr genau, ob die Projekte in unsere Strategie passen. In Hongkong haben wir beispielsweise bewusst nicht an der Ausschreibung teilgenommen, weil wir dafür noch nicht bereit waren. . Wenn wir teilnehmen, wollen wir auch besser sein als die anderen.

Claus: Und unser Problem in Zentralchina ist, dass das Geschäft dort quasi monopolisiert ist – durch China Duty Free, eine staatliche Firma. Das müssen wir akzeptieren.

Anders als ihre Konkurrenten sind Sie nicht an der Börse. Kann man da im Konzert der Großen mitspielen?

Claus: Wir  können für uns in Anspruch nehmen, dass wir unter den fünf Größten der Welt sind. Das ist wichtig,, denn man ist nur erfolgreich, wenn man auch wettbewerbsfähige Preise anbieten kann.  Natürlich hat Größe auch etwas mit Kaufkraft zu tun.

Gunnar: Und darum wollen wir wachsen, aber wir müssen nicht alle drei Monate spektakuläre Zahlen präsentieren. Das brauchen wir nicht. Für uns ist die Firmenkultur schon ein Wert an sich.

Ihr Konkurrent Dufry hat Ende 2014 Nuance übernommen und ist damit zum größten Duty-Free-Händler der Welt aufgestiegen. Sind solche Zukäufe für Sie eine Option, um schneller zu wachsen?

Claus: Bei Zukäufen in einer derartigen Größenordnung stellt sich natürlich die Frage, wie man die Unternehmenskultur transferieren kann. Nuance hätten wir auch kaufen können, aber wir wollen unsere Identität bewahren.

Gunnar: Wir wollen unsere Unabhängigkeit behalten. Deshalb setzen wir eher auf organisches Wachstum. Für eine Zusammenarbeit muss die Kultur kompatibel sein. Auf lokaler Ebene funktioniert das sehr gut, da haben wir weltweit aktuell 90 verschiedene Partnerschaften.

Obwohl Sie wachsen, gibt es auch einige Projekte, die nicht so gut laufen. Ihr neuer Shop am Hauptstadtflughafen Berlin ist immer noch nicht eröffnet worden…

Claus: Das ist ein gutes Beispiel. Dort hatten wir einen 1.700 Quadratmeter großen Shop gebaut, die Ware geordert und  90 Mitarbeiter eingestellt. Die konnten wir zum Glück an anderen Standorten einsetzen. Ein börsennotiertes Unternehmen würde gegen den Flughafen klagen, wir dagegen haben auf dem Verhandlungswege eine Lösung gefunden.

Sie sind beide 64 Jahre alt. Viele gehen in diesem Alter in Rente. Wie lange wollen Sie noch bleiben?

Gunnar: Eine gute Frage. Denn theoretisch kann uns ja keiner die Tür weisen,  außer der Familie.

Claus: …aber ich werde es meinem Vetter schon sagen, wenn er tüddelich wird.

(beide lachen)

Gunnar: Wir sagen immer: Solange wir gesund sind und einen Mehrwert für die Firma haben, bleiben wir. Vielleicht ist es ja in den nächsten drei bis fünf Jahren soweit, dass wir uns aus dem Unternehmen verabschieden. Man sollte nicht über 70 sein, denke ich.

Wer stünde denn als Nachfolger bereit?

Gunnar: Mein Sohn Max leitet im Moment unsere Niederlassung in Singapur, um den asiatischen Markt aufzubauen. Wenn er aus Asien zurückkommt, will er noch zwei, drei Jahre mit mir zusammenarbeiten, sagt er.. Und wenn ich das Gefühl habe, dass es gut läuft, dann geh ich auch früher nach Hause. Da habe ich kein Problem. Jetzt kann er erstmal seine Erfahrungen sammeln und Fehler machen, ohne dass Onkel und Vater in unmittelbarer Nähe sind.

Und bei Ihnen?

Claus: Von unserer Familienseite ist es durchaus möglich, dass irgendwann eine Frau in die Doppelspitze aufrückt. Meine Schwester hat eine Tochter, die gerade in Elternzeit ist. Und ich selbst habe eine 18-Jährige Tochter, die gerade angefangen hat, BWL zu studieren. Da ist es noch ein bisschen früh zu sagen, ob sie  tatsächlich die Begabung hat, ein Unternehmen zu leiten. Aber es würde mich sehr freuen, wenn es so wäre.

Keine Angst, dass der Nachwuchs die Anteile am Unternehmen versilbert?

Gunnar: Nein, diese Angst haben wir nicht. Weil wir wissen, wie die nächste Generation zum Unternehmen steht. Kasse machen ist nicht deren Idee.

Claus: Wir glauben, dass wir unsere Kinder so erzogen haben, dass sie wissen, was unsere Unternehmenswerte sind - und welchen Beitrag sie dazu leisten müssen.

Und wie sieht der Beitrag aus?

Gunnar: Schon unser Gründer Carl Friedrich Eduard Heinemann hat das in einem Brief an seine Söhne sehr gut beschrieben: Die Firma soll das oberste Gesetz sein.

Claus: Für uns ist darum selbstverständlich, dass wir uns in den Flieger setzen, wenn etwas Wichtiges für die Firma zu erledigen ist und nicht sagen: Weißt du, ich hab jetzt gerade Urlaub oder ein Abendessen mit Freunden. Das kommt nicht oft vor, aber die Bereitschaft muss immer da sein.

Gunnar: Das ist vielleicht nicht modern, aber in dem Fall wollen wir gern ein bisschen unmodern bleiben.