Simon ist seit Jahrzehnten den Geheimnissen von den Firmen auf der Spur, die im Schatten der Öffentlichkeit zu Weltmarktführern aufgestiegen sind. Seit 1996 schreibt er Bestseller. In dem heute erscheinenden Buch beschreibt Simon zugleich anschaulich und detailgetreu, was diese Unternehmen ausmacht, wie sie so erfolgreich wurden und was das für den Standort Deutschland bedeutet.

So wie Hiby, die praktisch alle Zapfpistolen Deutschlands herstellen und auch weltweit agieren. Oder Poly Clip  aus Frankfurt, die Nummer eins für Clips für Wurstpellen in der Welt. Die Firma Gottschalk ist Europas einziger Hersteller von Heftzwecken, Pöschl dominiert den Schnupftabak-Markt und Müller den für Rasierpinsel. Hi-Cone ist aus keinem US-Supermarkt wegzudenken, denn das Unternehmen hat faktisch ein weltweites Monopol für die Plastikringe, die einen Sechserpack Cola-Dosen oder Bier zusammenhalten. Es gibt praktisch kein Buch auf der Welt, das nicht mit den Bindemaschinen von Kolbus in Berührung kommt.

Dass  die breite Öffentlichkeit nur wenige von kennt – am ehesten sind Namen wie Trumpf, Stihl, Kärcher oder Claas bekannt – hat einen guten Grund: Die meisten Hidden Champions schätzen Verschwiegenheit sehr hoch ein. Simon zitiert den Chef eines „überragenden Weltmarktführers“ mit den Worten: „Jede unerwünschte öffentliche Nennung unseres Unternehmens konterkariert unser Streben, unbekannt zu bleiben.“ So könne man in Ruhe arbeiten und die Erfolgsstrategien sowie die Marktnische geheim halten. Allerdings macht der Erfolg und die Internationalisierung das Bestreben schwieriger, so dass es inzwischen durchaus einen Trend zur Öffnung gibt.

Die deutsche Unternehmenslandschaft ist einzigartig. Hier gibt es mehr Hidden Champions als im ganzen Rest der Welt zusammen. Sie haben die vergangene Krise 2008/2009 mit Bravour gemeistert und stehen auch nun trotz der Schwierigkeiten in der Euro-Krise in aller Regel sehr gut da.

Folgende Zahlen verdeutlichen, warum Hidden Champions für Deutschland so wichtig sind: Zwei Drittel von ihnen sind Weltmarktführer – im Durchschnitt seit 22 Jahren. Ihre Kundennähe ist fünfmal höher als die von Großunternehmen. Sie wachsen um 8,8 Prozent pro Jahr und investieren doppelt so viel in Forschung und Entwicklung – pro 1000 Mitarbeiter halten sie fünfmal so viele Patente wie Konzerne und geben pro Patent nur 20 Prozent dessen aus, was Großunternehmen dafür investieren. Ihre langjährige Umsatzrendite ist mehr als doppelt so hoch wie die des Durchschnitts deutscher Unternehmen.

Hidden Champions beschäftigen im Schnitt gut 2000 Mitarbeiter. Vor zehn Jahren lag dieser Wert noch bei 1300 – ein Zeichen für den Erfolg. Zusammengerechnet kommt Simon für die Firmen in Deutschland auf einen Umsatz von knapp 900 Milliarden Euro und eine Mitarbeiterzahl von 5,6 Millionen.

Dabei liefert die Geschichte die Antwort auf die Frage, warum es ausgerechnet in Deutschland so viele Hidden Champions gibt: Simon geht bis ans Ende des 19. Jahrhunderts zurück, als Deutschland im Gegensatz zu Frankreich oder Japan kein Nationalstaat, sondern ein Flickenteppich war. Wenn eine bayerische Firma ihre Produkte nach Sachsen liefern wollte, war das internationales Geschäft. Das prägte die Kultur, sich jenseits der Grenze umzuschauen und die Produkte so effizient herzustellen, dass Zölle ausgeglichen werden konnten.

So gibt es überall in Deutschland kleine Cluster, in denen sich in naher Umgebung mehrere sehr erfolgreiche Firmen angesiedelt haben. Mal handelt es sich um Industriecluster: Schneidewaren in Solingen, Wälzlager in Schweinfurt oder Schließtechnik in Velbert. Daneben existieren Unternehmenscluster, wo sich Hidden Champions in Nachbarschaft konzentrieren.

Dabei weisen  ihre Produkte gar keine Ähnlichkeit auf: Windhagen im Westerwald oder das hessische Haiger – die Unternehmen haben keine technologischen oder wettbewerblichen Berührungspunkte, aber „offenbar herrscht in der Region ein Geist, der der Entstehung von Hidden Champions förderlich ist“, wie Simon schreibt.

Ein weiterer Grund für den Erfolg ist die geografische Lage Deutschlands – zum einen für das Geschäft mit europäischen Nachbarn, aber auch global. Schließlich ist die Mittellage-Position ein wesentlicher Vorteil gegenüber Asien und Amerika.

Was die Absatzmärkte der Zukunft angeht, sieht Simon große Chancen vor allem in Indien, wohin sich die Gewichtung weg von China immer mehr hin verschiebe. Langfristig hofft Simon auf den afrikanischen Markt. Zölle und das „Schonen“ von nationalen Champions durch Subventionen – wie es zum Beispiel in Frankreich üblich ist – lehnt Simon strikt ab. Die Risiken einer Umkehr der Globalisierung  seien immens.

An dieser Stelle wirkt die ansonsten vortreffliche Analyse von Hermann Simon ein wenig angreifbar. Der Autor geht allzu stark davon aus, dass die Globalisierung „gerade erst begonnen hat“. Er unterschätzt die möglichen Folgen eines rapide steigenden Ölpreises. Der könnte die Logistikkosten derart in die Höhe treiben, dass so mancher Experte sogar das Risiko eines langfristig eher sinkenden Welthandels sieht.

Grundsätzlich betont der Autor beim Thema Internationalisierung die typische Arbeitsteilung zwischen Stammhaus und der Tochtergesellschaft im Ausland: Kernkompetenzen und Produktion kritischer Teile verbleiben im Stammhaus, während kostenempfindliche und einfache Teile vor Ort hergestellt werden.

Neben den geschichtlichen und geografischen Gründen für den Erfolg der deutschen Hidden Champions zeichnen sich die Firmen aber vor allem durch ihre ureigene Leistung aus. Hermann Simon geht die verschiedenen Facetten in seinem Buch im Detail durch: Der Kern des Erfolges liegt in der Spezialisierung. Konzentration ist eine wesentliche Voraussetzung – wobei sich das auf verschiedene Inhalte beziehen kann: Produkt, Kunden, Kompetenzen, Preis oder auch der Zugang zu Rohstoffen.

Hidden Champions zeichnen sich zudem durch ihre Fähigkeit der Refokussierung aus. Sprich: auch mal einen Geschäftszweig aufgeben. Ein besonders deutliches Beispiel ist Griesson-de Beukelaer. Der Ursprung des führenden Gebäckherstellers Europas liegt im Lebkuchengeschäft. Dennoch wurde es wegen unzureichender Profitabilität aufgegeben. Zu der Strategie gehört eben auch zu wissen, was man nicht will.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, durch Fertigungstiefe Einzigartigkeit zu schaffen und diese auch zu verteidigen. So produzieren Firmen oft nicht nur einzigartige Produkte, sondern stellen auch die dafür notwendigen Maschinen selbst her. Nichts schützt besser gegen Nachahmung oder Know-how-Abfluss. Die Wertschöpfungstiefe der Hidden Champions liegt bei 42 Prozent, der Durchschnitt der deutschen Industrie bei 30 Prozent.

Fokussierung macht den Markt klein – größer wird er entsprechend durch Internationalisierung. Die Firmen vermarkten sich mit großer Konsequenz global. Das erfordert langfristiges Denken und große Ausdauer. Die deutschen Vertreter profitieren davon, dass sie den Weg ins Ausland sehr früh angetreten haben. Kundennähe, innovative Produkte und Wettbewerbsvorteile sind die Basis. Die zwei Säulen für die Marktführerschaft sind Fokussierung und die globale Vermarktung.

Die Fokussierung beinhaltet auf der anderen Seite Risiken. Vor allem besteht eine große Abhängigkeit vom jeweiligen Markt, wenn eine Firma alle Eier in denselben Korb legt. Zweitens werden hochpreisige Nischen oftmals nach einer gewissen Zeit von Standardprodukten angegriffen – die zumindest die Preise kaputt machen. Und zum Dritten kann das oft geringe Marktvolumen in der Nische zu überhöhten Kosten führen, so dass die Wettbewerbsfähigkeit verloren gehen kann.

Dennoch besteht für einige Firmen die Kunst darin, nicht um jeden Preis weiter zu wachsen. Einige bleiben bei einer bestimmten Größe und haben gerade so ihre Zukunft gesichert. Typischerweise sind diese Unternehmen handwerklich geprägt und man findet sie in Märkten mit zyklischer Nachfrage. Ein Beispiel ist Klais: Seit zehn Jahren arbeiten genau 65 Mitarbeiter für die global agierende Orgelbaufirma. Seit 1882 gibt es nur geringe Schwankungen.

Zu den Vorteilen der Fokussierung und des internationalen Vertriebs kommen Punkte wie die weit überdurchschnittlich enge Bindung zu den Kunden. Zwar sind Hidden Champions „keine Marketingprofis“, wie Simon schreibt, aber drei Viertel von ihnen praktizieren Direktvertrieb. Ihre Kunden sind recht anspruchsvoll und haben oftmals schlechte Erfahrungen bei Konkurrenten gemacht, mit denen sie nicht seit so vielen Jahren zusammenarbeiten.

Außerdem zeichnen sich Hidden Champions durch ihre überdurchschnittliche Innovationskraft aus. Dabei gilt hier das Prinzip: Köpfe und Kompetenzen gehen vor Budget. Kontinuität ist den Firmen wichtig. Zudem werden Kunden als Ideenquelle wahrgenommen – sie liefern wertvollen Input für Weiterentwicklungen. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil der Hidden Champions ist im Übrigen die vergleichsweise hohe Quote von Frauen in Führungspositionen. 

Gefeit vor (Fast-)Pleiten sind Hidden Champions trotz ihrer Zähigkeit in Krisenzeiten nicht. Das gilt vor allem für zyklische Branchen, also wenn der Kauf der Produkte vergleichsweise leicht aufgeschoben werden kann. Bekannte Beispiele sind Schmitz Cargobull: Bei Europas Marktführer für Sattelauflieger brach der Umsatz 2009 um ganze 66 Prozent ein. Auch Deutz, Trumpf oder Kuka hatten in dieser Phase große Probleme. Richtige Pleiten legten Flowtex, Germina oder Goebel hin.

Hermann Simon nennt diese Beispiele nicht ohne Grund, denn er legt großen Wert auf die Feststellung, dass Hidden Champions „keine Wunderunternehmen“ sind. Aber unterm Strich dienen sie in hohem Maße als Vorbild. Und zumindest hätten sie es verdient, in der Öffentlichkeit die Aufmerksamkeit zu bekommen, die sie verdienen.

Bibliografie:
Hermann Simon
Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer
Campus Verlag, Frankfurt 2012
447 Seiten