Leadership: Autoritäre Führung gefährdet Transformation

Die Bedürfnisse von Mitarbeitenden weichen in der Krise deutlich von denen der Führungskräfte ab. Das ist eines der Ergebnisse der wissenschaftlich begleiteten Studie über „In ungewissen Zeiten: Zuversicht und die veränderte Rolle von Führung im Unternehmenskontext“, für die wir im Juni 2024 gut 1.000 Personen aus der Führungs- und Mitarbeiterebene verschiedener Unternehmen aus 22 Branchen befragt haben. Während das Management die Notwendigkeit autoritärer Führung (Strong Leadership) in der Krise bejaht, zeigen Mitarbeitende das Bedürfnis nach mehr Strukturklarheit und (sozialen) Regeln sowie deren Einhaltung (Cultural Tightness). Offensichtlich wollen sie in der Krise weiterhin mitdenken und gestalten. Autoritäre Führung würde das nicht nur im Keim ersticken und die lauten Rufe nach mehr „Lust auf Leistung“ vieler Manager und Politiker ad absurdum führen. Vielmehr würde sich auch der Entscheidungsspielraum der Mitarbeitenden und damit in der Folge auch ihr Selbstwirksamkeitserleben – eine der wichtigsten Voraussetzungen für Krisenbewältigung – reduzieren. Das birgt die Gefahr, dass sich bei den Mitarbeitenden Ohnmacht einstellt – eine vergleichbare Entwicklung zum gesamtgesellschaftlichen Verlauf einer sich von Institutionen abwendenden Gesellschaft –, und ist der denkbar schlechteste Modus zur erfolgreichen Transformation der Unternehmen. Strong Leadership passt nicht mehr zu den hohen qualitativen Transformationserfordernissen der Unternehmen: Die deutsche Wirtschaft hinkt nicht nur in der digitalen Transformation hinterher, sondern auch in der Weiterentwicklung ihrer Unternehmen in dezentral organisierte, unter komplexen Bedingungen resilient agierende Organisationen. In den vergangenen Jahren wurden viele agile Prozesse implementiert, aber wenig agile Organisationen geschaffen. Anstelle der notwendigen Aufholjagd wird nun wieder klassisch restrukturiert. 52 Prozent der Transformationen zielen auf Effizienz, 39 Prozent auf die Reduktion von Fixkosten. Nach diesen Prozessen sind die Organisationen unter Umständen effizienter – wobei auch hier in der Vergangenheit selten nachhaltige Effekte erzielt wurden –, aber im künftigen Marktumfeld weder leistungsfähiger noch innovativer und keinesfalls resilienter. Es stellt sich die Frage, ob diese Zunahme an Restrukturierungen nicht primär das Bedürfnis des Managements nach Linearität und Sicherheit in Krisen bedient – „Costcutting“ ist linear in der betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) sichtbar, qualitative Transformationen sind es nicht. Krisen und Ungewissheit werden zum Dauerbegleiter der Wirtschaft und sollten dementsprechend auch nicht mehr als Ausnahme behandelt werden. Seit 20 Jahren reden wir über VUKA (volatil, ungewiss, komplex und ambiguitär) – jetzt ist es VUKA. Um die Unternehmen in diesem dynamischen Umfeld resilient aufzustellen – jenseits von Ad-hoc-Sparprogrammen und klassischen Restrukturierungen –, sind neue Management-Skills gefragt. Unserer Studie zufolge avanciert Zuversicht in Krisenzeiten zum Wirtschaftsfaktor. Zuversicht in Management und Führung wirkt sich verstärkend auf Sicherheitserleben, zentrale Leistungsparameter und die Selbstwirksamkeitserwartung aus. Zuversicht bedeutet, nicht nur einen klaren Blick auf die Herausforderung zu haben, sondern auch konsequent neue Handlungsräume zu entwickeln und in deren Umsetzung zu gehen, um die Selbstwirksamkeit zu erhöhen. Mit anderen Worten: aus der Krise heraus die Zukunft zu entwickeln – und nicht den Status quo zu bewahren. In Anbetracht der herausfordernden Umstände sind Kosteneinsparungen unumgänglich. Das bedeutet umso mehr, die in der Vergangenheit ausgesessenen strukturellen Veränderungen am Organisationsdesign nachzuholen. Dazu zählen, eine „Industriezeitalter-Inventur“ einzuleiten, sich als Organisation zu fokussieren und die Effektivität der Arbeitsgestaltung deutlich zu erhöhen: Deutsche Unternehmen verlieren allein durch Arbeitsfragmentierung, Multitasking und überflüssige Meetings 114 Milliarden Euro pro Jahr. Der kühnste Ansatz wird derzeit bei Bayer exerziert. Die qualitative Entwicklung der Organisation steht im Vordergrund. Effizienz ist nicht das Ziel, sondern einer der Effekte der von Bayer-CEO Bill Anderson getriebenen Transformation – eine Verbindung der Organisationsentwicklung mit Effektivitätserhöhung. Genau das ist der Wandel, den Unternehmen brauchen, um in einem komplexen, ungewissen Umfeld künftig erfolgreich zu sein. Die Autorinnen: Vera Starker ist Co-Founderin des Berliner Thinktanks Next Work Innovation. Katharina Roos ist Geschäftsführerin der Netzwert Partner GmbH. Ihr gemeinsames Buch „Schluss mit lustig? Über das Ende der Neuen Arbeit – und warum das der falsche Weg ist“ erscheint Ende August 2024 im Rossberg Verlag. Mehr: Welcher Macht-Typ sind Sie? Experten zeigen in sieben Punkten, wie Führungskräfte die eigene Macht erkennen und nutzen können