Führung: Wie Sie Entscheidungen verkünden, hinter denen Sie nicht stehen

Darauf hat sich der Vorstand eines Konzerns geeinigt: Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen wieder mindestens zwei Tage pro Woche ins Büro kommen. Einer IT-Topmanagerin bereitet diese Entscheidung allerdings Kopfzerbrechen. Sie sorgt sich, dass ihre Programmierer Widerstand leisten – und im schlimmsten Fall das Unternehmen verlassen. Auch sie selbst ist nicht begeistert, weil sie von der bisherigen flexiblen Homeoffice-Regelung profitiert hat. Was sollten Führungskräfte tun, wenn sie eine Entscheidung kommunizieren und durchsetzen sollen, hinter der sie nicht stehen? Sollten Sie rebellieren oder die Zähne zusammenbeißen und die Entscheidung loyal mittragen? Das Handelsblatt hat dazu mit zwei Führungskräfte-Coaches gesprochen. Aus ihrem Rat lassen sich fünf konkrete Tipps für Manager ableiten, die sich in einem solchen Dilemma befinden. Eine Entscheidung vermitteln und umsetzen zu müssen, die man selbst nicht gutheißt, ist unangenehm. Sich das bewusst zu machen ist der erste Schritt. „Diese Situation ist der Worst Case“, meint Herbert Dreier, der als Gründer der Beratung CC International seit mehr als 25 Jahren Topmanager coacht. „Das passiert nur, wenn man als Führungskraft an einer Entscheidung gar nicht beteiligt und mit vollendeten Tatsachen konfrontiert wurde.“ Maria Bergler sieht das anders. Die ehemalige Personalleiterin bei McKinsey berät als Executive Coach Führungskräfte, Gründerinnen und Unternehmer. Sie hält ein solches Szenario für ganz normal: „Die Welt wird immer komplexer und unsicherer“, sagt sie. „Da passiert es immer mal wieder, dass man mit Entscheidungen konfrontiert wird, die man im ersten Moment nicht so ohne Weiteres hinnehmen oder akzeptieren möchte.“ Damit sei jede Führungskraft im mittleren Management mindestens einmal im Monat konfrontiert. Zu viele Führungskräfte denken schnell, dass sie nicht mehr ins Unternehmen passen, wenn sie nicht jede Entscheidung mittragen können. Doch auch bei anderen Arbeitgebern wären sie regelmäßig mit diesem Dilemma konfrontiert. Die Frage ist also vielmehr, wie sie mit solchen Situationen umgehen. Berglers Rat: „Sie müssen sich von dem Anspruch lösen, dass Sie hinter jeder Entscheidung zu 100 Prozent stehen müssen.“ Mittelmanager halten, bildlich gesprochen, verschiedene Fäden in der Hand, die sie mit ihren Mitarbeitern und den höheren Führungsebenen verbinden. So werden sie in verschiedene Richtungen gezogen. Mal zieht der eine stärker, dann der andere – und oft ziehen auch alle gleichzeitig. Es gilt, bei sich zu bleiben und mit kühlem Kopf zu analysieren: Wer erwartet gerade was von mir? Maria Bergler empfiehlt, sich bewusst zu fragen: „Was konkret stört mich an der Entscheidung?“ Und: „Welche meiner Werte und Überzeugungen werden herausgefordert? Sie nennt ein Beispiel: Ein Mittelmanager muss zwei langjährige Mitarbeiterinnen entlassen, weil das Unternehmen entschieden hat, Kosten zu sparen und Personal abzubauen. An anderer Stelle sollen hingegen neue Leute mit anderen Kompetenzen eingestellt werden. Der Mittelmanager weiß, dass eine betroffene Kollegin sich gerade von ihrem Ehemann getrennt hat und eine andere vor Kurzem ein Haus gekauft hat. Ein klassischer Gewissenskonflikt. Es lohne sich zu differenzieren, so Bergler: „Mich stört nicht die strategische Entscheidung an sich, sondern dass es gegen meinen innersten Wert ‚Familie ist das höchste Gut‘ verstößt, diese Mitarbeiterinnen zu diesem Zeitpunkt gehen zu lassen.“ Auf diese Selbstreflexion folgt dann im nächsten Schritt die Überlegung: Wie kann ich mit dieser Entscheidung nun umgehen? Ein großer Fehler sei, alles mit sich allein ausmachen zu wollen, sagt Leadership-Coach Bergler. „Sprechen Sie mit Ihrem Vorgesetzten oder mit Kollegen über Ihre Bedenken“, rät sie. „Bleiben Sie dabei lösungsorientiert: Was könnten wir tun, um den Konflikt, den ich spüre, bestmöglich zu lösen?“ Die IT-Managerin, die ihr Team wieder zurück ins Büro holen soll, könnte etwa vorschlagen, die Entscheidung nicht allein, sondern gemeinsam mit den anderen Führungskräften zu kommunizieren. Sie könnten auch gemeinsam überlegen und vermitteln, welche positiven Aspekte mit dieser Entscheidung zusammenhängen – zum Beispiel, dass das Zusammengehörigkeitsgefühl in den Teams stärker wird, wenn sie sich regelmäßig persönlich treffen. Idealerweise präsentiert ein Vorstand nicht einfach eine beschlossene Maßnahme, sondern erklärt auch den Kontext, in dem die Entscheidung getroffen wurde und welche Vorteile er sich davon erhofft. Das ist allerdings leider nicht immer der Fall. „Wenn Sie das Gefühl haben, den Kontext nicht gut genug zu kennen, um ihn bestmöglich zu kommunizieren, müssen Sie noch einmal auf Ihren Vorgesetzten zugehen und die zusätzlichen Informationen einfordern“, sagt Bergler. Nach der gründlichen Vorbereitung geht es nun darum, die Entscheidung ans Team zu kommunizieren – und zwar möglichst ehrlich und transparent. Maria Bergler schlägt zwei mögliche Formulierungen vor: „Auch ich habe geschluckt, als ich von der Entscheidung erfahren habe, aber ich habe nachvollziehen können, warum wir das tun müssen, und zwar aus folgenden Gründen …“ „Mir fällt es gerade nicht leicht, das mit euch zu besprechen, weil ich Bedenken habe, dass diese Entscheidung auf viel Widerstand stoßen wird.“ Allzu ehrlich sollten Führungskräfte allerdings auch nicht sein. „Ich hätte das anders entschieden“ sei kein geeigneter Satz, so Bergler: „Sie sollten die Entscheidung nicht untergraben.“ Führungsteams sollten geschlossen auftreten. Teamleiter dürften außerdem bei der Kommunikation nicht zu emotional ausfallend werden. „Sie dürfen wütend oder verärgert sein und sollten sich mit diesen Gefühlen auseinandersetzen, aber bleiben Sie den Mitarbeitern gegenüber klar und lösungsorientiert.“ Ist die Situation überstanden und die unliebsame Entscheidung umgesetzt, sollten Führungskräfte sich Zeit nehmen, folgende Fragen zu beantworten: Was lerne ich daraus? Wie kann ich künftig besser mit dem Stress umgehen, der aus solchen Situationen entsteht? Leadership-Coach Bergler empfiehlt Mittelmanagern, Transparenz von ihren Vorgesetzten einzufordern, damit sie nicht immer wieder von Entscheidungen überrascht werden. „Fragen Sie: Woran arbeiten Sie gerade? Was beschäftigt das Topmanagement gerade? So bekommen Sie von relevanten Veränderungen schon früher etwas mit und können sich darauf einstellen.“ Führungskräfte-Coach Herbert Dreier rät Vorständen dazu, insbesondere in Change-Prozessen alle Zahlen, Daten und Fakten einer Entscheidung abzuwägen und dabei auch die Perspektiven der mittleren Führungskräfte mit einzubeziehen. So könnten alle die getroffenen Entscheidungen besser akzeptieren – und umsetzen. Mehr: So führen Sie richtig in der Transformation – das gesamte Programm der Summer School Erstpublikation: 10.07.2024, 12:34 Uhr.