Mannesmann: „Erfolgreichste Transformation, die es je in Deutschland gegeben hat“

Die Übernahme der Düsseldorfer Mannesmann AG durch das britische Mobilfunkunternehmen Vodafone ist mit 180 Milliarden Euro bis heute die teuerste der globalen Wirtschaftsgeschichte. Genau 25 Jahre später blickt der damalige Finanzvorstand Joachim Rauhut auf die dramatischen Wochen der feindlichen Übernahme zurück. Und erklärt, was sich aus der Transformation des rheinischen Montanunternehmens zum internationalen Telekommunikationskonzern noch immer lernen lässt. Herr Rauhut, die Mannesmann AG galt als jahrhundertealte Industrieikone der früheren Deutschland AG. Was haben Sie als Erstes gedacht, als der Aufsichtsrat am 3. Februar 2000 empfahl, das zunächst als feindlich interpretierte Übernahmeangebot von Vodafone nach wochenlangem Abwehrkampf doch anzunehmen?Es fühlte sich einerseits extrem schmerzhaft an. Andererseits aber war auch so etwas wie Erleichterung spürbar. Wir hatten uns wochenlang gegen die Übernahme gewehrt. Im Januar 2000 gab es manchmal mehrmals in der Woche eine außerordentliche Aufsichtsratssitzung und dazu die ungezählten Gespräche oft auch nachts mit Investoren, Banken und den Vorstandskollegen. Über Monate wusste niemand, wie genau die Zukunft aussehen würde. Viele von uns waren ziemlich erschöpft. Als damaliger Finanzvorstand waren Sie bei den Verhandlungen und Gesprächen eng eingebunden. Was war der Moment, als Sie ahnten, dass die Niederlage nicht mehr zu verhindern sein würde?Als unser Vorstandsvorsitzender Klaus Esser Mitte Januar bei einer Aufsichtsratssitzung darüber berichtete, dass die Mehrheit der Aktionäre, also insbesondere die großen Investmentfonds, nun der Logik von Vodafone-Chef Chris Gent folgen würden. Und die lautete?Dass vor allem die Unternehmensgröße über den künftigen Erfolg im Telekommunikationsmarkt entscheiden würde. Vodafone und Mannesmann zusammen seien deshalb auf Jahre hinaus unschlagbar. Sie zogen dies unserem breiteren Geschäftsmodell mit integriertem Festnetz vor. Der Gefahr einer Übernahme war man sich bei Mannesmann ja schon in den Jahren zuvor sehr bewusst. Es gab ein sogenanntes Abwehrteam namens Friedland, das wachsam die Unabhängigkeit des Konzerns sicherstellen sollte. Warum hat das irgendwann nicht mehr funktioniert?Ja, Friedland sollte die Abwehrbereitschaft symbolisieren, gemäß dem Wallenstein-Zitat: „Nacht muss es sein, wo Friedlands Sterne strahlen.“ Doch wir wurden bei aller Kampfkraft irgendwann zum Opfer des eigenen Erfolgs oder anders ausgedrückt: der gelungenen umfassenden Transformation. Sie zielen damit auf das damals stark wachsende und noch recht junge Geschäftsfeld Mobilfunk ab, das Mannesmann mit dem Erwerb der ersten Lizenzen in den 90er-Jahren kraftvoll unter dem Namen D2 entwickelt hatte.Ich würde sogar so weit gehen zu sagen, dass Mannesmann die wahrscheinlich erfolgreichste Transformation eines Konzerns hingelegt hat, die es jemals in Deutschland gegeben hat. Mannesmann hatte sich früh genug aus dem ruinösen klassischen Stahlgeschäft verabschiedet und stattdessen erfolgreich in den Maschinenbau und in die Autozulieferung investiert – und dann folgte auch noch der damals sehr mutige, manche sagen gewagte Einstieg in den völlig neuen Mobilfunkmarkt. Zum Zeitpunkt der feindlichen Übernahme hatte Mannesmann gerade das erfolgreichste Jahr der Konzerngeschichte hinter sich: 23 Milliarden Euro Umsatz, 1,5 Milliarden Euro Vorsteuergewinn, erwirtschaftet mit 130.000 Mitarbeitern. Warum reichte all das nicht aus, die feindliche Übernahme dauerhaft abzuwehren?Wir hatten noch nicht genug Börsenkapitalisierung aufgebaut. Das Mobilfunkgeschäft entwickelte sich zwar rasant, und der Börsenwert stieg auch konstant, aber eben nicht schnell genug, um uns für feindliche Bieter unangreifbar zu machen. Dabei hatte Esser doch bereits flankierend zum Geschäftserfolg tüchtig Kurspflege betrieben, in dem er ankündigte, was gemeinhin auch heute noch an der Börse goutiert wird: Er wollte den Konzern in zwei Teile aufspalten. War das nicht richtig?Es sollte damit strategisch die Fokussierung auf die Telekommunikation deutlich werden, und das Industriegeschäft mit niedrigeren Bewertungsmultiplikatoren sollte eigene Entwicklungschancen bekommen. Und natürlich sollte auch der Börsenkurs steigen – so lautete der Plan. Und? Ging der Plan nicht auf?An den Finanzmärkten war die Zustimmung durchaus groß, plus sieben Prozent stieg der Börsenwert damals binnen weniger Stunden. Aber das war nicht genug. Wir hatten uns mindestens zehn Prozent erhofft. Neben der Ankündigung der Aufspaltung des Unternehmens versuchte Esser einige Wochen später einen weiteren Befreiungsschlag: Mannesmann kaufte den britischen Mobilfunkanbieter Orange. Auch das reichte als Abwehrmaßnahme am Ende nicht.Ja, leider, Gent interpretierte den für Mannesmann strategisch unzweifelhaft richtigen Orange-Kauf als Affront, nämlich als Frontalangriff auf seinen britischen Heimatmarkt. Fortan agierte er bei der Übernahme des Mannesmann-Mobilfunks noch entschlossener. War Esser darüber überrascht?Jein. Ich erinnere mich dabei an die entscheidende Aufsichtsratssitzung im Berliner Hotel Adlon, in der er zweierlei sagte: „Vodafone wird es nicht gefallen, dass wir in ihrem Heimatmarkt aktiv werden.“ Aber auch: „Wir werden mit dem Erwerb von Orange schwerer zu schlucken sein. Chris Gent muss weiter Air Touch integrieren und das Gemeinschaftsunternehmen Verizon an den Start bringen. Ein Übernahmeversuch passt nicht in seinen Zeitplan.“ Eine Fehleinschätzung, wie wir inzwischen wissen. War der Orange-Kauf also der entscheidende Fehler?Das sehe ich nicht so, zumal die strategische Logik hinter dem Deal auch ohne den Vodafone-Angriff absolut schlüssig war und die Übernahme durch die neue Größe Mannesmanns deutlich erschwerte. Ein Deal, den auch der damalige stellvertretende Mannesmann-Aufsichtsratsvorsitzende und Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann übrigens ausdrücklich empfahl: Der Kauf von Orange sei die letzte Chance, der Übernahme durch Vodafone zu entgehen. Also war die Übernahme am Ende nicht zu verhindern? Die einzige Möglichkeit, das zu verhindern, wäre es meines Erachtens gewesen, den Börsenwert schon deutlich frühzeitiger zu steigern. Und dazu gab es auch eine gute Gelegenheit: die mögliche Einbringung der Europa-Aktivitäten der amerikanischen Southwestern Bell Corporation (SBC) schon im Sommer 1999, und zwar im Tausch gegen Anteile an Mannesmann. Das, zusammengenommen mit dem späteren Erwerb von Orange, wäre für Vodafone wahrscheinlich auf alle Zeit zu viel gewesen. Warum griff der so weitsichtige Esser nicht zu?Esser war nah dran. Er reiste nach Texas und brachte von dort eine Vereinbarung mit. Doch unserem Managementteam gelang es nicht, die hochkomplexen Verträge schnell genug zu formulieren. Esser war zu sehr in Europa gebunden, und ich bereitete die Abtrennung des Industriegeschäfts vor. Der Vorstand war in Gänze damals nicht breit genug aufgestellt, um eine Übernahme dieser Größenordnung sauber zu verhandeln und strategisch umzusetzen. Esser sprach selbst von einem „One Man Problem“, von fehlenden Personen mit Erfahrung und Expertise in dieser außergewöhnlichen Situation. Schließlich griff Gent dann im Herbst frontal an und bot zunächst 100 Milliarden Euro und Klaus Esser den Chefposten im fusionierten Unternehmen an. Sie zitieren Esser in Ihrem jüngst im Klartext-Verlag erschienenen Buch „Mannesmann ging voran“ mit den Worten: „Ihre Aktionäre können sich nicht leisten, was Mannesmann wert ist. (…) Ich bin nicht an einem Job bei Ihnen interessiert.“ Essers Verteidigung war also weiter auf volle Konfrontation ausgelegt?Ja, weil wir alle in Düsseldorf der Meinung waren, dass wir allein mit unserem breiteren Geschäftsmodell mehr Wertzuwachs für unsere Aktionäre bieten konnten. Doch Gent zeigte sich weiter in Streitlaune und entgegnete sinngemäß: „Wenn Sie unser Angebot ablehnen, dann muss ich ganz am Schluss Ihre Aktionäre befragen."Was er dann auch erfolgreich tat, mit einem bis auf 180 Milliarden Euro erhöhten Angebot. Wir hatten das Wettrennen verloren, als die Fonds und damit die wichtigsten Aktionäre die Daumen senkten. Esser sagte später einmal, dass zwölf Monate gefehlt hätten. In der Zwischenzeit wären Mannesmann und damit auch der Börsenwert so stark weiter gewachsen, dass eine feindliche Übernahme wohl nicht mehr möglich gewesen wäre. In Ihrem Buch schildern Sie auch ausführlich die Transformation vom Montankonzern zum Telekommunikationsanbieter. Welche Lehren lassen sich grundsätzlich aus der Konzerngeschichte ziehen?Sie brauchen vor allem ein höchst agiles Top-Management. Das gesamte Portfolio gehört regelmäßig überprüft. Was nicht mehr passt, findet womöglich neue, bessere Eigentümer. Und Marktchancen wie damals eben mit dem beginnenden Mobilfunk müssen mutig ergriffen werden. Worauf kommt es bei einer erfolgreichen Transformation an? Mannesmann hatte früh auf Diversifikation gesetzt, aber auch auf Dezentralität. Die einzelnen Unternehmensbereiche hatten extrem viel Beinfreiheit. Unsere Top-Leute hatten erkennbar Spaß bei ihrer unternehmerischen Arbeit – alle waren stolz bei und für Mannesmann zu arbeiten. Was halten Sie grundsätzlich volkswirtschaftlich für interessanter: alte Unternehmen in neuen Geschäftsfeldern oder Neugründungen?Wenn Sie auf Deutschland blicken, muss man eindeutig sagen, dass Neugründungen eher zu spannenden Innovationen führen. Nur die Entwicklung von SAP und die Medizintechnik bei Siemens fallen mir spontan als gelungene Gegenbeispiele von Großunternehmen ein. Heute ist von der alten Mannesmann AG nichts mehr übrig. Der damals zunächst geplante Börsengang der Industriesparte unter dem Namen Atecs platzte. Warum eigentlich?Weil das der neue Eigentümer mit Gent an der Spitze entgegen der Verabredung irgendwann nicht mehr wollte. Er hatte sich lange nur für die Mobilfunksparte genauer interessiert. Als es darum ging, auch die anderen Teile von Mannesmann zu bewerten, wurde ihm sehr klar, was ihm da noch so an Schätzen zugefallen war. Nämlich?Zur erfolgreichen Transformation gehörte auch, dass Mannesmann auf bestem Wege war, als Autozulieferer mit VDO und Sachs die Nummer zwei in Deutschland zu werden, vor Conti und ZF. Und im Maschinenbau waren Rexroth und die Fördertechnik globale Marktführer. Doch dann organisierte die IG Metall mit dem damaligen Mannesmann-Aufsichtsrat Klaus Zwickel unter dem Deckmantel, die betriebliche Mitbestimmung auf Dauer in den Unternehmensbereichen zu bewahren, die politische Unterstützung bei Kanzler Gerhard Schröder für eine Absage des Börsengangs – was Vodafone-Chef Gent dankbar annahm, um den lukrativeren Verkauf an Dritte voranzutreiben. Das hat uns nochmals richtig geschockt. Atecs hätte sofort zu den größten Unternehmen im Dax gezählt. Doch die einzelnen Teile landeten vor allem bei Siemens und Bosch und die Röhrenproduktion bei Salzgitter. Mannesmann gibt es nicht mehr. Empfinden Sie Wehmut, immerhin hatten Sie viele Jahre für diesen stolzen Namen gearbeitet? Wehmut ist zu viel gesagt. Aber für Deutschland ist es mehr als schade, dass es diesen hochinnovativen Konzern heute nicht mehr gibt. Das Land könnte ein so hochagiles Unternehmen wie die damalige Mannesmann AG heute sehr gut gebrauchen. Sie selbst haben Ihre Karriere nach der Mannesmann-Zeit bei Wacker Chemie als Finanzvorstand fortgesetzt, einem Unternehmen, das größtenteils in Familienbesitz ist. Hatten Sie genau danach gesucht?Mal abgesehen davon, dass Wacker ein tolles Unternehmen war und ist, hatte ich tatsächlich einfach die Nase voll von den internationalen Kapitalmärkten. Herr Rauhut, besten Dank für das Gespräch. Mehr: „Der Kapitalismus als Wirtschaftssystem ist amoralisch“ – Historiker Jonathan Levy im Interview Erstpublikation: 09.02.2025, 10:52 Uhr.