Utz Claassen im Interview: „Ich bin ein pubertärer Business-Angel“
Ex-EnBW-Chef Utz Claassen wird neuer Vorstandschef des Medizintechnikunternehmens Syntellix.
Foto: dpaHerr Claassen, würden Sie sich selbst als Business-Angel bezeichnen?
Angel hört sich immer nach Jenseits an, Business-Angel klingt nach älterem weißhaarigem Herrn. Ich finde die Bezeichnung wohlwollend und ehrwürdig, aber mein Haar ist nicht grau, sondern Titan. Ich fühle mich fit wie vor der Pubertät. Ich wäre quasi ein pubertärer Business Angel, wenn Sie so wollen. Ich fühle mich eher als Innovationstreiber.
Und was macht ein Innovationstreiber?
Ich musste zunächst drei große Sanierungen machen, Seat, Sartorius und EnBW. Die Leute haben ja nicht Unrecht, wenn sie mich deshalb als Sanierer bezeichnen, aber mein Kernthema war nicht Sanierung, sondern stets Innovation. Meine Kernkompetenz ist es, Veränderungsprozesse zu katalysieren. Jede wirklich gut gemachte Sanierung ist zugleich auch eine Innovation. Unsere gerade gegründete Rulebreaker Management GmbH ist ein kleiner Mosaikstein des Treibens von Innovationen.
Sie wollen Regelbrechern helfen, ihre Unternehmen aufzubauen, und grenzen sich von den Exit-getriebenen Finanzinvestoren ab. Sie geben Geld und Rat, das machen Business-Angels ja auch.
Beides ist gleich wichtig. Denn es ist etwas ganz anderes, ob man über Innovation forscht oder ob man sie lebt und durchleidet. Innovation habe ich schon in den großen Konzernen gelebt, aber Start-ups waren für mich etwas Neues.
Was haben Sie dadurch gelernt?
Meine Erfahrung ist: Geld gibt es für wirklich technologieorientierte Start-ups in dieser Republik fast gar nicht. Es gibt Fördermittel für Bloßfüßige, für Gründer, die den ersten Schreibtisch kaufen und noch dazu ein Telefon brauchen. Das ist nicht schlecht für die, die ganz am Anfang stehen.
Und ...
... dann gibt es noch die anderen: die Multi-Millionen- und Milliarden-Projekte, die ganz überwiegend den Großkonzernen zu Gute kommen. Wenn ich mir die großen Fördermittel des Bundes anschaue, dann qualifizieren sich dafür oftmals die Daimlers und die Boehringers, aber nicht die innovativen Forscher mit einer Ausgründung aus der Uni. Die Mittel sind oft daran gebunden, dass man schon massive Forschungs- und Entwicklungsstrukturen hat. Und die hat ein innovativer Gründer noch nicht. Außerdem sitzen oft die großen Konzerne in den Gremien, die die Kriterien für die Vergabe der Gelder definieren. Der Uniprofessor, der eine bahnbrechende Innovation hat, die morgen in die unternehmerische Umsetzung gehen kann, der aber noch Lichtjahre davon entfernt ist, die Strukturen eines Konzerns zu haben, für den gibt es nichts. Das Thema Finanzierung ist deshalb extrem schwierig. Im Silicon Valley ist der Anteil an Risikokapital disproportional höher.
Und wie ist es mit dem Rat?
Das Know-how, der zweite Flügel der Business-Angels, ist mindestens genauso wichtig. Dazu habe ich bei meiner Gründung von Syntellix – wir stellen metallische Implantate her, die sich später selbst auflösen – folgende Erfahrung gemacht: Wir arbeiten mit Wissenschaftlern zusammen, die in ihren Fachbereichen unfassbar gut sind; da sind auch welche dabei, die selbst Unternehmen gründen könnten oder gegründet haben. Dennoch stellen sie fest: Es gehört auch viel Erfahrung dazu, Business-Pläne, rechtliche Rahmenbedingungen und Finanzierungen zu managen.
Und was überwog bei Syntellix, Rat oder Tat?
Bei Syntellix habe ich Geld eingebracht, hinreichende Ressourcen und Kontakte, um das Unternehmen in eine weitere Phase zu führen. Ich war der Financier des Anschubs. Ich war der, der die Innovation getrieben hat. Ich bin aber kein Experte für die Technologie, ich bin kein Material-Wissenschaftler, ich bin kein Orthopäde. Wenn ich es nicht finanziert, vernetzt, paketiert und getrieben hätte, würde es das Unternehmen und das Produkt nicht geben, obwohl alle wissenschaftliche Kompetenz im Land vorhanden war. Ich habe mehr als ein Business-Angel an Geld und Zeit und Liebe reingegeben. Ich war von der Idee durchdrungen, ich war Mehrheitsgründer und bin heute größter Einzelaktionär und Aufsichtsratsvorsitzender.
Also sind sie ein großer Business-Angel bei Syntellix oder den Rulebreakers?
Business-Angels stellt man sich konservativ, traditionsbewusst vor. Sie bringen gesetzte Erfahrung mit, um junge Leute in der Gründung zu stabilisieren. Wir wollen mit den Rulebreakers ganz bewusst andere aufrütteln, Branchen durchschütteln, eingetretene, strukturkonservative Pfade verlassen. Bei Syntellix bin ich selbst Start-up-Gründer, habe allerdings bisher keinen Business-Angel zu Rate gezogen.
Haben Sie zuvor bereits privates Geld in Unternehmensgründungen investiert?
In sehr bescheidenem Umfang, Syntellix war meine erste wirklich innovationsgetriebene Unternehmensgründung, wo ich zwar nicht als Vorstand, aber als Aufsichtsrat aktiv bin. Wir haben auch Fehler gemacht bei Syntellix, wir haben vielleicht verschiedentlich eine Stufe zu klein gedacht, wir waren mutig, es zu wagen, aber in der Umsetzung sehr vorsichtig und dosiert.
Man hätte also noch schneller wachsen können?
Ich kenne kein Unternehmen, das so schnell eine Zulassung bekommen hat. In der Summe bin ich glücklich, zufrieden und dankbar. Wir lernen jeden Tag.
Welche Anteilsgrößen streben sie bei künftigen Engagements an?
Bei einer Innovation muss der Unternehmerinnovator auch der Treiber sein; wir hätten kein Interesse daran, selbst die Macher zu sein. Wir streben nur Minderheitenanteile an. Wir sind ja erst Mitte Oktober an die Öffentlichkeit gegangen mit unserer Inkubator-Idee für Regelbrecher. Bereits in den ersten zwei, drei Tagen wurden ca. 60 Projekte an uns herangetragen. Das lässt hoffen.
Wie viele Start-ups wollen Sie unterstützen in der nächsten Zeit?
Das hängt davon ab, wie viele der Projekte sich als wirklich disruptiv und zugleich tragfähig erweisen.
Warum glauben Sie, investieren Ex-Manager eher seltener in Geschäftsideen? Fehlt Ihnen der Mut zum Risiko?
Drei Gründe: Erstens haben sie oftmals deutlich weniger Geld als erfolgreiche Unternehmer. Wirklich reiche Manager gibt es wenige. In aller Regel ist der Wohlstand der Unternehmer größer. Zweitens: Die Manager leben in ihren großen Strukturen. Sie tun sich vielfach schwer in kleineren Strukturen, die bei Start-ups gelten, zu denken und zu handeln. Sie sind es nicht mehr gewohnt, bestimmte Dinge selbst zu machen. Drittens wird in der Tendenz ein Unternehmer früher daran gewöhnt, in gesellschaftlichen Verantwortungszusammenhängen zu denken, Unternehmer denken weniger instrumentell.
Können Sie das konkreter sagen?
Der Unternehmer weiß: Damit es seinem Unternehmen auch in Zukunft gut geht, muss es auch der Gesellschaft gut gehen. Der Manager schaut oftmals auf den Fünfjahresplan.
Fühlen Sie sich eher als Manager oder als Unternehmer?
Ich sehe da keinen Widerspruch. Ein guter Manager handelt wie ein Unternehmer, und ein guter Unternehmer wäre stets auch in der Lage, ein guter Manager zu sein. Mal abgesehen von der Eigentümerfrage haben beide die gleiche Aufgabe: Das Unternehmen weiterzuentwickeln.
Und Sie sind der Wanderer zwischen den Welten?
Ich fühle mich als Manager, als Unternehmer, als Investor, als Berater und als Wissenschaftler im Bereich der Ökonomie. Für mich ist das eine Welt.
Wie kommen Sie mit dem kleinen und manchmal vielleicht auch schlichten Ambiente in Start-ups zurecht?
Bei Syntellix ist es klein und fein, modern und niveauvoll. In Deutschland gibt es eine bestimmte Macht- und Statusstruktur. Die Amerikaner sagen: „Small office, big home“, in Deutschland ist es oftmals andersherum. Ich sehe es eher wie die Amerikaner. Die Wertigkeit einer Aufgabe bemisst sich nicht in den Quadratmetern des Büros, sondern in der intellektuellen Herausforderung.
Sie haben offensichtlich als Manager genug verdient, um bei Real Mallorca und Syntellix groß einzusteigen, wie haben Sie das geschafft?
Ich habe das Glück gehabt, sehr früh und sehr schnell und sehr jung in Positionen zu kommen, in denen ich viel bewegen konnte und nicht unterdurchschnittlich verdient habe. Mit 33 war ich Vorstandschef bei Sartorius, mit 39 bei EnBW… aber um noch mal auf die vorherige Frage zurückzukommen: Bei mir war das Studium noch nicht so lange her, ich wusste in Vorstandssitzungen noch ganz genau, wie es als Student gewesen war. Deshalb habe ich auch oft Meinungen jenseits des Mainstreams vertreten. Diejenigen, die bereits 30 Jahre in einem Unternehmen arbeiten, sind eingeritten, sind festgefahren in ihren Denkstrukturen. Mir aber hat man nie meine gedankliche Frische nehmen können.
Herr Claassen, vielen Dank für das Interview.