CFO des Monats – Volker Hues, Jungheinrich: Der Transformator
Den Arbeitsauftrag – vier Milliarden Euro Umsatz – stets präsent.
Foto: HandelsblattHamburg. Es herrscht Ordnung in der fünften Etage der Jungheinrich-Zentrale, dort, wo der Vorstand residiert. Die Arbeitsplätze von drei der fünf Führenden sind an diesem Spätsommertag verwaist. Viel Glas, viel Weiß, ein wenig Jungheinrich-Orange. Die Schreibtische sind weitgehend leer, auch bei Finanzvorstand Volker Hues. Rechts auf dem Schreibtisch liegen das „Handelsblatt“ und die „Börsen-Zeitung“. Schräg dahinter hängt ein riesiges Bild. Darauf ist keine Kunst zu sehen, es ist ein Arbeitsauftrag. Über der Spitze eines Berggipfels, er gehört zur Cordillera Blanca in den Anden, prangt in Jungheinrich-Orange eine große Vier.
Vier Milliarden Euro Umsatz bis 2020 soll sie bedeuten. Hues nimmt das Bild täglich viele Dutzend Male wahr. Vorstandschef Hans-Georg Frey hatte das Ziel 2012 formuliert. Hues ist davon überzeugt, dass er und seine Vorstandskollegen es bis dahin erreichen werden, vielleicht sogar früher. Seit 2009 führt der 53-Jährige die Finanzen bei dem Unternehmen, das sich erst vom Staplerhersteller zum Intralogistik-Spezialisten entwickelte und sich nun auch zum Softwareanbieter transformiert. Vernetzung wird immer wichtiger. 2016 verkaufte Jungheinrich bereits zu 95 Prozent Stapler, die elektrisch fahren. Im Werk Norderstedt werden die in China hergestellten Batteriezellen zu intelligenten Lithium-Ionen-Batterie-Systemen gefertigt.
Volker Hues verantwortet nicht nur die Finanzen, sondern auch die IT, die sich gerade vom Kostenfaktor zur Gewinnmaschine wandelt. 2013 kam noch der Versandhandel dazu, der gerade zweistellig wächst. Dass Hues heute stolz darauf sein kann, den Wert für die Gesellschafter enorm gesteigert zu haben, war vor acht Jahren nicht absehbar. Sein Start bei Jungheinrich fiel in die Zeit des größten Verlustes der Firmengeschichte, der nicht allein aus der Finanzkrise resultierte. Frey, damals schon Vorstandschef, schickte Hues, der seinen neuen Job zwar schon zugesagt, seinen alten als Finanzchef bei der Haniel-Tochter CWS-Boco aber noch nicht beendet hatte, vorab einige Zahlen zu. Sie wirkten alles andere als beruhigend auf Hues. Eine halbe Milliarde weniger Umsatz! Hues griff zum Hörer, wollte mehr wissen.
„Ohne Schock keine Veränderung“
Die Entscheidung für Jungheinrich revidierte er nicht. „Wenn ich mich einmal entschieden habe, dann mache ich das auch“, lautet seine Devise. In der Rückschau sei es letztlich eine gute Situation gewesen: „Ohne Schock keine Veränderung.“ Auch die Gespräche mit dem Aufsichtsrat waren damals ungemütlich. Jemand ohne die Erfahrung in Familienunternehmen hätte sich wohl etwas anderes gesucht. Aber Hues denkt so langfristig wie seine Gesellschafter.
Hues arbeitete zuvor 19 Jahre im Haniel-Reich, zum Teil auch in Hamburg. Seine Frau und die beiden Kinder blieben dort, auch wenn er einige Jahre als Finanzchef der Haniel-Beteiligung CWS-Boco nach Duisburg pendeln musste. Hues hatte das Hygieneunternehmen mit entwickelt, den Kauf von Boco befürwortet und den Mittelständler eine Zeit lang geführt – mit Anfang 30. „Das war wohl die größte Lernkurve in meinem Leben“, erinnert er sich. Die Lehrjahre bei Haniel bestimmten seinen Kompass. Das gefiel den Gesellschafterfamilien Wolf und Lange und deren Vertretern im Aufsichtsrat wohl. Bis heute, denn Hues‘ Ergebnisse können sich sehen lassen. Seit seinem Amtsantritt gab es 218 Millionen Euro Dividende. Und auch die familienfremden Aktionäre sind offenbar sehr zufrieden.
Das ist nicht selbstverständlich. Nur weil die Gesellschafterfamilien das Sagen haben, ist der Job noch kein Selbstläufer. „Dafür braucht man Fingerspitzengefühl, und das hat er“, sagt Siemens-Vorstand Michael Sen, der mit Hues befreundet ist. Sen ist mit komplexen Aufgaben vertraut. Er brachte als Finanzvorstand bei RWEInnogy an die Börse. Auch bei Jungheinrich müsse man die Familie auf dem Weg zur nächsten Wachstumsstufe mitnehmen, sagt Sen. Die vier Milliarden sind so ein Plan. Hues weiß, dass man konkrete Maßnahmen umsetzen und Mitarbeiter, die dem strikten Wachstumsweg nicht folgen wollen, entlassen muss.
Hues ist gut vernetzt
Dass er die Zahlen im Griff habe und gewährleiste, dass er nicht zufällig richtig liege, wie sein Sparringspartner, der Vorsitzende des Finanz- und Prüfungsausschusses im Aufsichtsrat, Ulrich Schmidt es ausdrückt, gehört zur Pflicht des Finanzchefs. Doch Hues will gestalten. Noch fehle dem Jungheinrich-CFO vielleicht sein Gesellenstück für einen Posten als Vorstandschef, sagt Sen.
Trivial ist sein Job deshalb nicht, erklärt Analyst Björn Voss von Warburg. Er kennt und schätzt Hues, auch wenn die Finanzkommunikation bei Jungheinrich nicht immer ganz oben auf der Prioritätenliste stehe. Die eigene Finanzdienstleistungstochter, die den Kunden den Kauf der Stapler finanziert, macht die Aufgabe zum Beispiel kompliziert. Hinzu käme, dass Jungheinrich zwar keine Nettoschulden habe, zugleich aber auf viel Liquidität sitze, sagt Voss. Sie manage Hues erfolgreich: Trotz niedriger Zinsen sei die Rendite ansehnlich.
Der CFO ist gut vernetzt. Das ist wichtig, denn an der Börse spielt Jungheinrich wegen der 53 Prozent Familiengesellschafter nur eine kleine Rolle. Er, der eher hanseatisch wirkt, ist ein Kind des Ruhrgebiets. Und obwohl er selbst stets auf korrekte Kleidung achtet, sorgt er dafür, dass Menschen wie Uwe Kolk bei Jungheinrich nach oben kommen. Hues stellte den IT-Chef ein, obwohl der in Jeans, Turnschuhen und ohne Socken zum Gespräch kam. Kolk sagt über Hues, er gebe sich nicht wie viele andere mit drei Stichwörtern zufrieden, sondern diskutiere mit, auch über Geschäftsmodelle. Vielleicht liegt ihm das Unternehmerische ja im Blut: Seine Eltern betrieben im Ruhrgebiet mehrere Filialen im Lebensmitteleinzelhandel. Als Kind saß er auch auf der „Ameise“, dem berühmten Klassiker des Staplerherstellers. Ab und zu testet er noch ein neues Modell. Als Vorstand darf er auch ohne Führerschein für Flurförderzeuge ans Steuer.