Linde-Chefaufseher Wolfgang Reitzle: Dealmaker mit Charme und Chuzpe

Jetzt steht Reitzle kurz vor dem Ziel: Durch die Fusion mit dem amerikanischen Konkurrenten Praxair („ein Top-Unternehmen“, so Reitzle) steigt Linde zur Nummer eins für Industriegase in der Welt auf. Die Fusion zählt nach der Übernahme von Mannesmann durch Vodafone und dem Kauf von Monsanto durch Bayer zu den größten grenzüberschreitenden Transaktionen mit deutscher Beteiligung. Entstehen soll ein Konzern mit einem Börsenwert von mehr als 60 Milliarden Euro, 80.000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von knapp 30 Milliarden Euro.

Wer in diesen Tagen mit Wolfgang Reitzle über den Deal spricht, spürt vor allem eins: Stolz. Die Fusion mit Praxair soll die Krönung seines Lebenswerks als Manager werden.

Wenn alles nach Plan läuft und die Kartellbehörden den Deal absegnen, wird Reitzle noch für eine Übergangszeit als Chairman in dem neuen Konzern fungieren – und dann in den Ruhestand gegen. Es soll ein glanzvoller Abschied aus der Geschäftswelt werden.

Doch lange sah es nicht danach aus, dass Reitzles Traum in Erfüllung geht. Im August 2016 werden die Gespräche über eine „Fusion unter Gleichen“ zwischen Linde und Praxair bekannt. Praxair-Boss Steve Angel soll den neuen Industriegase-Giganten von Amerika aus führen, der Sitz des gemeinsamen Unternehmens soll in Irland liegen, und Reitzle soll Chairman werden – und damit eine Rolle übernehmen, die mehr Einfluss bedeutet als die eines deutschen Aufsichtsratschefs. „Der Deal ist für die Aktionäre extrem gut, und die Arbeitnehmer bekommen eine Beschäftigungssicherung für fünf Jahre“, schwärmte Reitzle.

Doch Reitzle hatte die Rechnung erkennbar ohne die wichtigsten Stakeholder gemacht. Die Aktionäre fühlten sich übergangen, Mitarbeiter und Gewerkschaften klagten über das Ende der deutschen Mitbestimmung und die drohende Degradierung der Linde-Zentrale in München zur Nebenstelle. Vor allem den Widerstand der Belegschaft hatte der erfolgsverwöhnte Manager erkennbar unterschätzt. Reitzle verschärfte den Konflikt vor allem mit einem Interview in der „Financial Times“. Dort hatte er gesagt, dass er im Zweifel von seinem Zweitstimmrecht Gebrauch machen und die Fusion im Aufsichtsrat auch gegen die Stimmen der Arbeitnehmervertreter durchsetzen werde. Ein Frontalangriff auf die deutsche Mitbestimmungskultur. Im Nachhinein war es Reitzles größter taktischer Fehler in den Verhandlungen.

Reitzles Drohung, die Transaktion gegen jeden Widerstand durchzusetzen, hätte die Milliarden-Fusion fast zum Scheitern gebracht. Die Wut der Arbeitnehmer war riesig. „Die Nachteile überwiegen die Vorteile deutlich“, hieß es damals in einer Stellungnahme des Gesamtbetriebsrats zum Übernahmeangebot der neuen Holdinggesellschaft. Die Gewerkschaften wurden noch deutlicher. IG-BCE-Chef und Multiaufsichtsrat Michael Vassiliadis fuhr schwere Geschütze gegen den Linde-Aufsichtsratschef auf. „Der Holdingsitz wird nach Irland verlegt, die operative Führung liegt in den USA. Ein deutsches Traditionsunternehmen wird amerikanisiert, verbunden mit einem nicht akzeptablen Werteverhältnis. Die industrielle Logik und der Nutzen für Linde sind nicht überzeugend“, wetterte der erfahrene Gewerkschaftsfunktionär.

Reitzle war, so erzählt er es immer wieder, von Beginn an bewusst, dass die Fusion kein Selbstläufer werde. Aber mit diesem massiven Widerstand hatte er nicht gerechnet. Er war davon überzeugt, mit dem Milliarden-Deal die Zukunft von Linde zu sichern. Von dieser Logik wollte Reitzle in den kommenden Wochen Investoren und Arbeitnehmer überzeugen. Der Mann, dem bis dahin in seiner beruflichen Karriere so ziemlich alles geglückt war, musste kämpfen. Anders als bei der parallel platzenden Fusion zwischen der Deutschen Börse und der London Stock Exchange will Reitzle alles richtig machen. Es geht nicht nur um die Fusion an sich, es geht auch um seinen Ruf als erfolgreicher Manager.

Am Ende entfalten Reitzles Worte die erhoffte Wirkung: Bei der Abstimmung im Aufsichtsrat enthielt sich der Dresdner Betriebsratsvorsitzende – und machte so den Weg frei für die Fusion. Und bis zum Abschluss der Übernahmeofferte Ende November wurden mehr als 90 Prozent der Linde-Anteilsscheine in neue Aktien getauscht. Das Pokerspiel des Wolfgang Reitzle ist geglückt.

Jetzt müssen noch 24 Kartellbehörden von dem Zusammenschluss überzeugt werden. Für Auflagen der Wettbewerbshüter haben sich Praxair und Linde eine Grenze gesetzt. Sollten Unternehmensteile mit einem Umsatz von mehr als 3,7 Milliarden Dollar und einem Betriebsergebnis von mehr als 1,1 Milliarden Dollar verkauft werden müssen, wäre der Fusionsplan geplatzt. Die ersten Kartellbehörden haben bereits grünes Licht gegeben. Doch entscheidend sind die Kartellbehörden in Amerika. Auf den Linde-Mann wartet eine lange Hängepartie. Reitzle braucht Geduld.

Eine gute Gelegenheit, häufiger sein Landgut Santo Stefano bei Lucca in der Toskana zu besuchen. Dort produziert Reitzle Olivenöl und Rotwein. Ein Ort, der von den wenigen offenen Fragen der Milliarden-Fusion ablenkt.

Alexander Dibelius

Er war schon vieles: Arzt, McKinsey-Berater, Starbanker bei Goldman Sachs. Seit er vor zwei Jahren als Partner zur Private-Equity-Gesellschaft CVC wechselte, wurde es ruhiger um den Turbomanager. Okay, er stieg bei dem Glücksspielanbieter Tipico ein, aber imagemäßig war da noch Luft nach oben. Ende April dann postete Dibelius’ Frau, die Schauspielerin Laila Maria Witt, bei Instagram ein Foto, auf dem sie nur Unterwäsche und eine Uhr von Breitling trug – garniert mit Hashtags wie #insider oder #mussmannichtverstehen. Das Verstehen war aber ganz leicht: Dibelius und CVC übernahmen 80 Prozent der Schweizer Uhrenmarke für 850 Millionen Schweizer Franken. Wenig später gewannen sie zudem als neuen Breitling-Chef Georges Kern, der vorher für Richemont Prestigemarken wie IWC oder A. Lange & Söhne gesteuert hatte. Und auch Dibelius hat nun noch mal einen neuen Job: Uhr-Macher. Thomas Tuma

Schick und Siefke

Es war der am härtesten umkämpfte Deal des Jahres. Gleich mehrere Finanzinvestoren wollten den Arzneimittelkonzern Stada übernehmen, am Ende setzten sich nach monatelangem Bieterkampf Bruno Schick (46) für Cinven und Michael Siefke (50) für Bain durch. Für gut 5,3 Milliarden Euro kamen die Private-Equity-Häuser zum Zug. Es kommt selten vor, dass zwei Beteiligungsmanager an einem Strang ziehen, aber Schick und Siefke kennen sich bereits seit 2003 und sind sich in zahllosen Transaktionen begegnet – auch als Wettbewerber. Siefke ist bodenständig und zielstrebig, Schick bekannt für seine langfristige Analyse. Beide haben sich gut ergänzt, meint ein Insider. Jetzt müssen sie noch beweisen, dass sich der sehr hohe Kaufpreis in Zukunft auch auszahlt. Peter Köhler

David Knower

In der griechischen Mythologie bewacht Cerberus den Eingang zur Unterwelt. In der deutschen Finanzbranche sorgt der dreiköpfige Höllenhund möglicherweise für eine Großfusion. 2017 stieg der gleichnamige US-Finanzinvestor mit über fünf Prozent bei der Commerzbank und mit gut drei Prozent bei der Deutschen Bank ein. Viele werten das als Indiz, dass es irgendwann zu einem Zusammenschluss beider Institute kommt. David Knower, der Deutschland-Chef von Cerberus, könnte damit sein Meisterstück hinlegen. Der 56-jährige Amerikaner gilt als bestens vernetzt – auch in der deutschen Politik. Zeitweise wurde er als US-Botschafter in Deutschland gehandelt. Doch daraus wurde nichts. Und so bleibt Knower in Frankfurt aktiv. Für sein Engagement bekam er von Ex-Oberbürgermeisterin Petra Roth einst die Ehrenplakette der Stadt – und ein Lob für vorbildliche Integration: „David, du bist ein echter Frankfurter.“ Andreas Kröner

Familie Wirtgen

Wenn Familienunternehmer ihr Lebenswerk verkaufen, geschieht das meist aus der Not heraus. Nicht so beim Weltmarktführer für Straßenbaumaschinen, Wirtgen. Im besten Jahr der Geschichte verkaufte die Familie überraschend ihr Imperium für stolze 5,2 Milliarden Dollar an US-Landmaschinenbauer John Deere. „Natürlich gibt man sein Lebenswerk nicht leichtfertig aus der Hand. Da steckt viel Herzblut drin“, erklärten die Brüder Jürgen und Stefan Wirtgen. Sie mussten das Unternehmen 1997 mit Anfang 30 und Mitte 20 von einem Tag auf den anderen übernehmen, als Vater Reinhard bei einem Autounfall starb. Er hatte 1961 ganz klein als Fuhrunternehmer für Baumaterial begonnen. 2017 erzielte Wirtgen mit 8 200 Mitarbeitern einen Rekordumsatz von rund drei Milliarden Euro. Der Grund für den spektakulären Verkauf: „Bis eines unserer Kinder alt genug ist, um verantwortungsvoll die Geschäftsführung zu übernehmen, sind wir beide 75.“ Wenn zwei Weltmarktführer zusammenarbeiten, könne viel Positives entstehen. Die Familie will der Belegschaft den Ausstieg mit einem dreistelligen Millionenbetrag versüßen. Katrin Terpitz