Kommentar zur Aufspaltung von GE: Ende Legende
Der Konzern steckt in der Krise.
Foto: APGeneral Electric ist ein Unternehmen mit einer langen Geschichte. Der berühmte Erfinder Thomas Edison brachte vor mehr als 125 Jahren seine zahlreichen Firmen, die von Glühbirnen über Dynamos bis zu Elektromotoren allerlei Produkte herstellten, unter ein Dach. Bei aller Vielfalt zog sich aber ein roter Faden durch ihre Geschäfte: die Nutzung der Elektrizität.
Eine andere Legende von General Electric ist Jack Welch. Der Amerikaner führte den Konzern zwei Jahrzehnte lang mit harter Hand und zu unglaublichem Erfolg. Kurz vor seinem Rückzug 2001 belief sich der Börsenwert auf 600 Milliarden Dollar. Zu sagen, dass General Electric das Apple seiner Zeit war, wäre eine Untertreibung.
Bis heute gilt Welch als einer der größten Manager aller Zeiten. Angesichts aktuell katastrophaler Ergebnisse von General Electric und einer möglichen Aufspaltung des Konzerns scheint eine Neubewertung auf der Tagesordnung zu stehen. Dabei geht es nicht um die Person Welch und seinen speziellen Führungsstil. Es geht um die strategische Grundsatzfrage: Wie viel Sinn macht ein Konglomerat?
Mit Edison, „Amerikas größtem Erfinder“, drehte sich bei General Electric alles um die Massenproduktion elektrischer Geräte. Wenn es einen roten Faden bei Welch gab, dann war es GE Capital. Der Finanzierungsarm stieg unter Welch zu unglaublicher Größe auf. Gab es anfangs noch eine direkte Verbindung mit dem Kerngeschäft, weil GE Capital Kundenkredite für den Kauf von kostspieligen Kapitalgütern wie Lokomotiven oder Flugzeugmotoren finanzierte, so änderte sich der Unternehmenszweck mit der Zeit.
General Electric entwickelte sich unter Welch zu einer Bank mit angehängtem Industriegeschäft. Das Unternehmen machte sein Geld in allen denkbaren Bereichen, vergab Kreditkarten oder Hypotheken an Amerikaner mit schwacher Bonität oder verkaufte Pflegeversicherungen. Wie sehr General Electric von den Finanzierungsgeschäften abhängig war, zeigte sich in der Finanzkrise. Mit Vermögenswerten von 600 Milliarden Dollar musste die Firma vom Staat gestützt werden. Sie war eine systemwichtige Finanzinstitution Amerikas. Um den scharfen Auflagen zu entgehen, die unter Präsident Barack Obama dem Finanzsektor auferlegt wurden, veräußerte General Electric große Teile von GE Capital. Zurück zu den industriellen Wurzeln, hieß die Devise, was anders formuliert nichts weiter hieß als: rückgängig machen, was Welch aufgebaut hatte.
Es galt ein Leitmotiv bei GE Capital: hohes Risiko. Riskante Geschäfte bringen aber nur so lange überdurchschnittliche Rendite, wie sie aufgehen. Wendet sich das Glück ab, stehen große Verluste an – wie der neue Vorstandschef John Flannery sie jetzt für das verbliebene GE-Finanzierungsgeschäft verkünden musste. In den Neunzigerjahren schloss GE Capital Hunderttausende von Pflegeversicherungen ab, die damals als „great deal“ erschienen und einigen Managern zu einer glänzenden Karriere verhalfen. Heute muss General Electric ganze 15 Milliarden Dollar über sieben Jahre zurückstellen, um das Desaster auszubaden. Die Annahmen der GE-Manager über die Lebenserwartung und Kosten wie für Pflegeheime erwiesen sich als blauäugig.
Was rechtfertigt also einen Mischkonzern? Die Antworten von Welch waren jedenfalls nicht die richtigen. Jeder Manager musste alle paar Jahre durch verschiedene Geschäftsbereiche rotieren, sich in einem völlig neuen Umfeld beweisen, den Mangel an Branchenkenntnis durch Lernfähigkeit, Führungstalent und Entscheidungskraft aufwiegen. Eine große Stärke von General Electric war die Kundenorientierung. Dem Führungspersonal blieb auch gar nichts anderes übrig, verfügte es doch oft über viel weniger technisches Wissen als beispielsweise die Kollegen von Siemens.
An den Kunden denken, das ist eine gute Sache. Aber das ist nicht die ganze Wahrheit. Das Desaster um die Pflegeversicherungen oder die völlig falsche Einschätzung von dem Gasturbinenmarkt lässt jetzt Zweifel auch an der Managementkultur aufkommen. Sicherlich machten viele Anbieter den gleichen Fehler. General Electric ragt aber heraus, kein anderes Unternehmen ging beispielsweise bei Pflegeversicherungen so aggressiv in den Markt. Es ist ein Echo aus der Welch-Ära, dessen Spitzname „Neutronen-Jack“ viel sagt: hartes Vorgehen, Druck, Überlebenskampf. Wer keine Brüllattacke von ihm riskieren wollte, lieferte besser Resultate.
Die Krise um General Electric ist eine späte Auseinandersetzung mit einem Übervater. Eine Aufarbeitung der Welch-Ära ist überfällig. Was aber nicht heißt, dass der Konzern gleich zerschlagen werden muss. Es gibt Leitthemen wie die Digitalisierung der verarbeitenden Industrie, die vom Flugzeugmotor bis zur Gasturbine alle Geschäftsbereiche betrifft und das Unternehmen zusammenhalten könnte. General Electric war und ist ein großartiges Unternehmen. Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, an dem General Electric wieder zu sich selbst finden muss.