Konsumgüterhersteller: Fallende Aktienkurse und Gewinne: Henkel verliert den Anschluss an die Konkurrenz
Der Aktienkurs des Konsumgüterkonzerns fällt.
Foto: dpaDüsseldorf. Die Amtszeit von Hans van Bylen endete im Dezember 2019 glücklos. Zehn Prozent des Börsenwertes verlor Henkel in den gut drei Jahren unter der Führung des Belgiers. Sein Nachfolger Carsten Knobel sollte die Wende bringen, doch auch der ehemalige Finanzvorstand kommt an der Börse nicht an. Seit 2020 haben die Henkel-Vorzugsaktien erneut rund zwanzig Prozent an Wert verloren.
Zum Vergleich: Die Aktionäre wichtiger Konkurrenten wie Procter & Gamble (Ariel) oder L’Oréal freuten sich seit Anfang 2020 über ein Kursplus von jeweils rund 30 Prozent.
Tatsächlich haben sich nach Amtsantritt des 53-Jährigen viele Kennziffern weiter verschlechtert. Knobel räumte vor der Präsentation der Jahreszahlen an diesem Mittwoch Probleme ein: In vorläufigen Zahlen geht Henkel von einem Umsatz von gut 20 Milliarden Euro für 2021 aus und bleibt damit unter dem Vorkrisenniveau. Das operative Ergebnis sinkt seit Jahren. Selbst die Gewinnprognose für 2022 liegt unter den Markterwartungen.
Existenziell bedrohlich ist das nicht: Henkel brauchte in der Coronakrise keine Staatshilfen, schickte keine Beschäftigten in Kurzarbeit und hat gut gefüllte Kassen. Doch die Düsseldorfer haben strukturelle Probleme, Henkel sei „nicht da, wo wir sein wollen“, gibt Knobel in einem Call zu.
Zwar hatte der Manager kurz vor Ausbruch der Pandemie in Deutschland einen durchaus schwierigen Startzeitpunkt. Doch er steuert die Geschicke des Konzerns als Vorstandsmitglied schon länger.
Das Handelsblatt analysiert die drei großen Probleme des Konsumgüterkonzerns, für die der Chef bisher keine klaren Lösungen präsentieren konnte.
Problem 1: Kriselnde Kosmetiksparte
Das Sorgenkind bei Henkel ist seit Jahren die Kosmetiksparte mit Marken wie Fa, Schauma oder Schwarzkopf, die zwischen 2018 und 2020 nicht aus eigener Kraft wachsen konnte. Die Wasch- und Reinigungsmittel wie Persil und Pril sowie Klebstoffe für die Industrie und Konsumenten (Pritt) müssen die Schwächen der Kosmetiksparte ausgleichen.
Denn die Profitabilität der Sparte ist stark zurückgegangen. Die Henkel-Kosmetik erwirtschaftete 2017 eine Ebit-Marge von gut 17 Prozent, im ersten Halbjahr 2021 lag sie nur noch bei 9,1 Prozent. Konkurrenten wie Beiersdorf oder Unilever sind hier weiterhin deutlich zweistellig. Eine Erklärung: Anders als die Konkurrenz bietet Henkel primär Massenware an. Mit Luxusprodukten oder hochwertigen Hautcremes lassen sich aber deutlich höhere Margen erzielen.
Gerade die Körperpflegeprodukte haben nur geringes Wachstumspotenzial. Henkel steigerte seine Marketingausgaben, doch das machte sich nicht in steigenden Erlösen bemerkbar. „Konkurrenten wie Beiersdorf oder L’Oréal kommen mit ihren Marken Nivea oder im Luxussegment mit La Prairie bei den Kunden besser an“, sagt Martina Becker, Konsumgüter- und Handelsexpertin bei der Beratung Atreus.
Für einen Firmenbeobachter ist das Kosmetikgeschäft von Henkel „zum Sterben zu groß, aber zum Wachsen zu klein“. Heißt: Knobel sollte die Sparte durch Zukäufe stärken – oder komplett verkaufen. Doch die Eigentümerfamilie, der über 60 Prozent der Aktien gehören, „tut sich offenbar aus Traditionsgründen schwer, komplett aus dem Kosmetikgeschäft auszusteigen“, sagt Jella Benner-Heinacher, die Henkel für die Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) beobachtet.
Der Henkel-Chef baut den Konzern um.
Foto: HenkelSo bleibt Knobel nur die Option, einzelne Produktgruppen zu veräußern, um die Profitabilität zu steigern. Bis 2021 hat er wachstumsschwache Marken mit einem Umsatzvolumen von rund 500 Millionen Euro verkauft oder eingestellt, in den kommenden Monaten will er sich von weiteren Marken im Wert von gut 180 Millionen Euro trennen.
Um den Bereich zu vergrößern und aufzuwerten, wäre ein substanzieller Zukauf nötig. Doch das ist Knobel trotz guten Cashflows bislang nicht gelungen. 2020 stieg der Henkel-Chef aus dem Bieterrennen um die bekannte Haarpflege-Marke Wella des amerikanischen Konzerns Coty aus.
Problem 2: Unklarer Konzernumbau
Knobel will den Konzern umbauen. Die schwächelnde Kosmetiksparte legt er mit dem erfolgreicheren Wasch- und Reinigungsmittelbereich zusammen. Das Verbrauchergeschäft soll ab 2023 unter dem Namen „Consumer Brands“ firmieren.
Doch einige Beobachter halten Knobels Vorgehen für einen Schnellschuss. Der Manager präsentierte seine Umbaupläne nicht etwa auf einem Kapitalmarkttag, sondern während einer kurzfristig anberaumten Pressekonferenz, in der er zunächst vor niedrigeren Margen wegen steigender Rohstoffkosten gewarnt hatte. Selbst das mittlere Management soll von dem Vorgehen überrascht gewesen sein. Das sei „ein ganz normaler Vorgang, denn diese Entscheidung war Adhoc-pflichtig“, entgegnet Henkel.
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So blieb Knobel genauere Details zunächst schuldig, will diese in den kommenden Wochen nachliefern. Dann ist auch klar, von wie vielen Mitarbeitern sich Henkel trennen wird. Knobel sieht Synergien in den Bereichen Verwaltung, Vertrieb oder Marketing. Er hofft, in einer gemeinsamen Einheit schnellere Entscheidungen treffen zu können.
Firmenbeobachter sind skeptisch. Die Zusammenlegung sei eine Defensivmaßnahme mit Vorteilen auf der Kostenseite, sagt etwa Analyst David Varga. Für den Experten vom Bankhaus Metzler führe ein solcher Umbau nicht unmittelbar zu steigenden Umsätzen. „Henkel ist nicht im Angriffsmodus, der Plan wirkt nicht wie der große Befreiungsschlag.“
Nach dem Umbau würde Henkel auf zwei etwa gleich großen Säulen stehen. Das neue, zusammengefasste Konsumentengeschäft steht in den Zahlen von 2020 für 55 Prozent der Umsätze. Die Klebstoffsparte, die von der anziehenden Konjunktur und der steigenden Nachfrage nach Klebstoffen gerade bei E-Auto-Herstellern profitieren wird, brachte 2020 zwar nur 45 Prozent der Umsätze ein. Sie ist aber deutlich margenstärker und erwirtschaftete 57 Prozent des Gewinns vor Zinsen und Steuern (Ebit).
Analysten sehen in der neuen Zweiteilung die Chance für eine Aufspaltung in eine Klebstoff- und eine Konsumgüterfirma und versprechen sich davon steigende Kurse. Doch diesen Plänen erteilte Knobel bisher eine Absage: „Ganz klar: nein“.
Problem 3: Schwächelndes Nordamerika-Geschäft
Nordamerika ist einer der wichtigsten Absatzmärkte für Konsumgüter – und Henkel kann sich hier bis heute nicht von seinen Problemen erholen. Der 3,2 Milliarden Euro teure Kauf des US-Waschmittelherstellers The Sun im Jahr 2016 brachte nicht das erhoffte Wachstum. 2017 kamen monatelange Lieferschwierigkeiten hinzu, die Marktanteile kosteten.
Das Ebit sinkt in Nordamerika seit Jahren, 2020 schrieb Henkel dort 88 Millionen Euro Verlust. Und in den ersten neun Monaten des vergangenen Jahres betrug der organische Umsatzrückgang in Nordamerika 2,6 Prozent. Knobel räumte ein, dass der „angepeilte Turnaround bislang nicht gelungen“ sei, obwohl er im Herbst 2020 ein neues Managementteam in Nordamerika installiert hatte.
DSW-Expertin Benner-Heinacher sagt: „In den USA ist die Konkurrenz mit großen und preisaggressiven Akteuren wie Procter & Gamble stark.“ In Zeiten steigender Rohstoffpreise habe es Henkel schwer, dort zu wachsen.
Während das Henkel-Ebit in Nordamerika schrumpft, stagnierte es in Westeuropa bis 2020, weil der Markt gesättigt ist. Auch die Präsenz im Wachstumsmarkt Asien ist trotz jüngster Akquisitionen ausbaufähig. Zuletzt hat sich der Konzern mit dem asiatisch-pazifischen Friseurgeschäft des Kosmetikanbieters Shiseido verstärkt.
„Besser läuft das Geschäft von Henkel in Märkten wie dem Nahen Osten, Nordafrika und Lateinamerika“, sagt Analyst Varga. Dort gebe es allerdings Wechselkursprobleme, die die Gewinne wieder schmälern würden.
Die Wechselkurse kann Knobel nicht beeinflussen. Doch um den Konzern unabhängig davon nicht in eine tiefere Krise zu steuern, muss er zunächst die hauseigenen Probleme lösen.