Gastkommentar: Der Fall Wirecard zeigt die Notwendigkeit einer starken Corporate Governance
Peter Ruhwedel ist Gründer des Deutschen Instituts für Effizienzprüfung (diep), leitet das KCU KompetenzCentrum für Unternehmensführung & Corporate Governance und ist Professor für Strategisches Management und Organisation an der FOM Hochschule in Duisburg.
Bereits im Februar 2017 berichteten Medien über „Das 250-Millionen-Euro-Rätsel des Börsenwunders Wirecard“ und konstatierten, dass selbst Analysten am Jahresabschluss des Unternehmens verzweifeln. Als über ein Jahr später weitere kritische Berichte zu Wirecard erschienen, hatte das Unternehmen gerade die altehrwürdige Commerzbank aus dem Dax verdrängt.
Eine unzureichende Corporate Governance hat den „(un)aufhaltsamen Aufstieg“ des Aschheimer Shootingstars in den Börsen-Olymp jedenfalls nicht bremsen können: Bis ins Geschäftsjahr 2019 hatte der Wirecard-Aufsichtsrat noch nicht einmal einen Prüfungsausschuss.
Selbst die Mindestanforderungen an eine wirksame Unternehmensaufsicht – wie sie der Deutsche Corporate Governance Kodex empfiehlt – waren damit nicht erfüllt. Eine frühe Bankrotterklärung. Wenn auch zunächst nur in Sachen Corporate Governance.
Dort werden gravierende Unterschiede offenkundig: So beließ es der Wirecard-Aufsichtsrat im Jahr des Börsenaufstiegs bei acht Plenumssitzungen. Im Gegensatz dazu kamen das Plenum und die Ausschüsse des Deutsche-Börse-Aufsichtsrats zu insgesamt 32 Sitzungen zusammen.
Bei der krisengeschüttelten Deutschen Bank waren es sogar 54 Sitzungen. Nicht erst seit dem Insolvenzantrag ist klar: Anlass für zusätzliche Sitzungen, intensive Fragen und Prüfaufträge hätte es bei Wirecard bereits seit Längerem gegeben.
Die niedrige Sitzungsfrequenz führt zu einem paradoxen Effekt: Wer wenig tagt, kann hohe Tagessätze realisieren. Die durchschnittliche Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder je Sitzung lag bei Wirecard mit über 21.000 Euro je Sitzung grosso modo um das Fünffache höher als bei einem Aufsichtsratsmitglied der Deutschen Börse. Beachtlich.
Die Qualität der Corporate Governance ist für die Beurteilung des nachhaltigen Unternehmenswertes und des Risikoprofils essenziell. Vor dem Hintergrund des Wachstumstempos, der Komplexität und des immanenten Risikos des Geschäftsmodells hätten die so offensichtlichen Defizite in der Unternehmensüberwachung ein weiteres Warnsignal für den Kapitalmarkt, den Abschlussprüfer und die Aufsicht sein müssen.
Doch selbst als die offensichtlichsten Defizite beseitigt waren – durch die im Frühjahr 2019 erfolgte Einrichtung mehrerer Ausschüsse –, garantierte dies noch kein neues Rollenverständnis und keine veränderte Rollenwahrnehmung des Aufsichtsrats. Rein formale Compliance ist eben etwas anderes als eine wert(e)orientierte, kritisch-konstruktive und unabhängige Überwachung des Vorstands durch den Aufsichtsrat.
Der Fall Wirecard ist ein Erdbeben, das uns alle wachrütteln sollte. Eine vorbildliche Corporate Governance ist ein essenzieller Teil des Unternehmenswerts. Und sie schützt ihn. In dieser Erkenntnis immerhin liegt die Chance für Vorstände, Aufsichtsräte, Investoren und Aufsichtsbehörde.
Welche Lehren sollten nun aus dem Fall Wirecard für die Corporate Governance gezogen werden?
Die gute Nachricht: Das von Wirecard ausgelöste Erdbeben am Finanzplatz Deutschland hat Investoren, Aufsichtsräte, Regulierer und Emittenten wachgerüttelt. Wenn wir wach bleiben, kann es uns mit einer starken Corporate Governance gelingen, langfristig erfolgreiche digitale Champions zu entwickeln.
