Kommentar: Unternehmen brauchen ein starkes Team aus CEO und Finanzvorstand
In Krisenzeiten sind unterschiedliche Führungsqualitäten gefragt.
Foto: DigitalVision/Getty ImagesEin Tandem ist ein Fahrrad für zwei. Der Pilot oder Kapitän sitzt vorn und lenkt; hinter ihm sitzt der Stoker, der Heizer. Er unterstützt das Vorankommen durch gleichmäßiges Treten. Es braucht Übung, bis sich beide auf eine Frequenz geeinigt haben.
Einmal im gleichen Tritt, hat ein Tandem jedoch einen unschlagbaren Vorteil: Da man mit zwei Tretlagern, also Antrieben, hintereinander fährt, ist der Luftwiderstand geringer und ein Tandem meist schneller, als wenn jeder für sich allein radelt. Nur eingespielte Teams sind daher ein gutes Tandem.
In Coronavirus-Zeiten, in denen das Management die Existenz des Unternehmens sichern und es zugleich auf die Post-Corona-Ära vorbereiten muss, kommt es mehr denn je auf ein Tandem an, nämlich auf CEO und Finanzvorstand.
Der Grund: Die Krise ist beispiellos und fordert unterschiedlichste Führungsqualitäten, die sich nur selten in einem Charakter vereinen. Der staatlich verordnete Stillstand der Wirtschaft rüttelt an den Grundfesten des Kapitalismus.
Vieles, wie etwa Lieferketten, wird sich verändern. Wir wissen aber (noch) nicht, wie. Das einzig Planbare ist die Rezession. In maximaler Unsicherheit und Komplexität lechzt jedes Unternehmen nach einer charismatischen Leitfigur, dem Piloten, der den Weg vorgibt. Einerseits.
Andererseits erfordert der massive Verlust an Umsatz Ad-hoc-Maßnahmen zur Kostensenkung und Liquiditätssicherung. Fällt das Gros der Einnahmen weg, ist Cash nicht mehr nur „King“, sondern überlebenswichtig – und der rationale Risikomanager, der Stoker, gefragt. Er tritt mit voller Kraft in die Pedale, damit es irgendwie weitergeht.
Stunde der CFOs
Nach einer Vollbremsung, wie sie viele Unternehmen im Shutdown machen mussten, kostet das viel Energie. Seitdem gilt vor allem eines: das Geld zusammenhalten. Es ist die Stunde der CFOs und ihrer Finanzabteilungen.
Sie haben den Überblick darüber, wie viel flüssige Mittel noch verfügbar sind und welche Kreditlinien unmittelbar gezogen werden können, ohne die Covenants, also die Kreditbedingungen, zu verletzen. Sie erstellen Szenarien, wie lange das Geld reicht, wenn – im Worst Case – der Umsatz auf null sinkt, und schauen, wo Ausgaben heruntergefahren und die Cashflows geschont werden können: Wie viel Kapital ist im Unternehmen gebunden, zum Beispiel durch hohe Lagerbestände oder offene Kundenrechnungen? Können Zahlungsziele verlängert werden? Welche laufenden und geplanten Investitionen sind verschiebbar?
Und sie prüfen letztlich weitere Bank- und Kapitalmarktfinanzierungen oder im Notfall auch staatliche Hilfskredite. Für all diese Aufgaben braucht es die gerne als „nüchtern“ beschriebenen Zahlenkenner, die prozessorientierten Spezialisten mit besten Drähten zu den Finanzierungspartnern, zu Banken oder Investoren. Manager, die eher risikoavers denken und handeln und das Unternehmen im Hier und Heute stabilisieren, so gut es eben geht.
Es herrscht Ausnahmezustand in Deutschlands Unternehmen. Nichtsdestotrotz muss es schon jetzt darum gehen, die Rückkehr in die Normalität zu planen, nach vorn zu schauen und Zuversicht zu verbreiten. Hier sind die CEOs gefragt.
Die strategisch-analytischen Entscheider und Netzwerker, souverän im Auftritt und stark in der Rede. Es liegt an ihnen, (virtuell) dauerpräsent zu sein und engen Kontakt zu relevanten Stakeholdern wie Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern zu halten. Die Spitze muss vor allem mit der Belegschaft immer wieder und so offen wie möglich sprechen.
Jeder sollte im Idealfall wissen, wie es um das Unternehmen steht und was er zu tun hat. Wenn Millionen Menschen im Homeoffice arbeiten oder in Kurzarbeit sind, ist es obendrein wichtiger denn je, dass die oberste Führung eine Perspektive aufzeigt und beizeiten alle auf den Neustart einschwört.
Pläne anpassen
Es bedarf Vorstandschefs, die sich neben der alltäglichen Krisenbewältigung überlegen, wie das Unternehmen, die Branche, die Wirtschaft in ein paar Wochen, Monaten und Jahren aussehen werden.
Es gilt, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und mittel- und langfristige Pläne anzupassen. Wo liegen Chancen? Wie können wir in der Phase der Erholung profitieren? Dafür braucht es Entschlossenheit, Flexibilität, emotionale Intelligenz und Weitblick.
Sicher, es gibt in einigen Unternehmen hierzulande Finanzvorstände, die CEO-Fähigkeiten mitbringen – und umgekehrt. Viele CFOs werden intern als Kronprinzen, also Anwärter auf den Spitzenposten, gehandelt. Viele Vorstandschefs waren früher selber einmal CFOs.
Aber diese Krise ist besonders herausfordernd, denn es gibt wenig bis gar keine Erfahrungswerte, auf die man zurückgreifen kann. Umso besser ist es, wenn sich jeder auf seine Aufgaben konzentrieren kann.
Voraussetzung dafür ist natürlich, dass keine Rivalität herrscht. Es braucht eine gemeinsame Trittfrequenz, um in der Tandemlogik zu bleiben. Dann kann ein eingespieltes Team auf schwieriger Strecke auch zwei starken Soloradlern überlegen sein.
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