Reimann-Holding-Chairman Bart Becht: „Kaffee bietet eine einmalige Chance“
Der Chairman der JAB Holding gehört zu den bestvergüteten Managern der Welt.
Foto: BloombergLondon. Bart Becht blickt aus dem Bürofenster im 14. Stock eines Hochhauses am Londoner Bahnhof Paddington. Am Horizont zeichnet sich die Skyline der City ab. Dort, im Herzen der europäischen Bankenwelt, ist ihm im Jahr 2010 ein Kunststück gelungen, das nicht viele Manager schaffen: Die Finanzbranche diskutierte über sein Einkommen als Reckitt-Benckiser-Chef. Satte 90 Millionen Pfund erhielt er damals als Bezüge. Heute leitet er mit Peter Harf und Olivier Goudet die JAB Holding, in der das Geld der Industriellenfamilie Reimann gebündelt ist. Große Summen bleiben seine Leidenschaft.
Herr Becht, Sie trauen sich zu, die ganz großen Dinge anzugehen – etwa die Kaffeebranche komplett umzuwerfen. Sie haben den niederländischen Konzern um Douwe Egberts für zehn Milliarden Dollar von der Börse weggekauft, ihn für fünf Milliarden Dollar mit der Jacobs-Kaffeesparte von Mondelez verschmolzen, sind für 14 Milliarden Dollar beim US-Kaffeekapsel-Hersteller Keurig eingestiegen, haben für knapp zehn Milliarden Dollar mehrere Kaffeehausketten gekauft. Welcher große Plan steckt dahinter?
Kaffee bietet eine einmalige Chance. Bei Konsumgütern wie Schokolade oder Bier gibt es heutzutage drei bis vier multinationale Spieler je Kategorie. Nur bei Kaffee gab es allein Nestlé als weltweiten großen Spieler, der Rest der Branche war zersplittert. Kaffee ist ein gutes Geschäft, weil es ein gesundes Produkt ist, jeden Tag konsumiert wird und rezessionsfest ist. Und wir drei Seniorpartner bei JAB interessieren uns eh für Kaffee: Peter (Harf) sowieso, weil er mehr Kaffee trinkt als Olivier (Goudet) und ich zusammen. Olivier hat vor Jahren im Mars-Konzern gelernt, wie man das Kaffeegeschäft ausbaut. Und ich selbst bin schon seit dem Börsengang 1993 Keurig-Aktionär.
Sie kombinieren alles von der Bohne bis zum Café unter einem Dach – ungewöhnlich …
Nein, nein, wir sind kein Kaffeekonzern! Wir sind eine nichtbörsennotierte Holding, die in Chancen investiert. Wir haben eine Reihe von Kaffeeunternehmen gekauft, aber wir bringen sie absichtlich nicht zusammen unter ein Dach. Das würde vielleicht ein paar Spareffekte bringen, aber die Marken beschädigen.
Warum kaufen Sie dann überhaupt mehrere Kaffeehausketten?
Natürlich sprechen die einzelnen Managementteams miteinander. Einfaches Beispiel: Unsere Donut-Kette Krispy Kreme braucht ein gutes Programm für Kaffee in ihren Shops. Unsere Kaffee-Kette Keurig hilft ihnen dabei, das zu entwickeln. Solche Synergien gibt es. Das heißt aber nicht, dass das ein einheitliches Management machen muss – das wäre zwischen Cafés und Kaffeevertrieb sowieso schwierig.
Was ist Ihr Ziel?
Wir sind sehr langfristige Investoren, es geht uns nicht um einen guten schnellen Ausstieg. Wir wollen vor allem Wachstum in unseren drei Kerngeschäften: Kaffee für den Einzelhandel, Caféketten und Kosmetik.
Auf der anderen Seite sind Sie auch zu schnellen Kurskorrekturen bereit. Kaum hatte man verstanden, dass Sie eine Luxusmarken-Gruppe aufbauen wollen, haben Sie die Schuhmarke Jimmy Choo, Bally-Jacken und Belstaff schon wieder verkauft …
Das Luxusgeschäft unterscheidet sich stark von unseren drei Kernfeldern. Und als diese wuchsen, erschienen unsere Luxusaktivitäten im Vergleich sehr klein.
Haben Sie dabei Geld verloren?
Nein.
Haben Sie sich leichten Herzens daraus zurückgezogen?
Nicht wirklich. Aber wir sind nur ein kleines Team: drei Seniorpartner, acht Juniorpartner. Da müssen wir uns fokussieren, sonst können wir das Portfolio nicht managen.
Werden Sie das Geld für neue Zukäufe nutzen?
Sehr wahrscheinlich.
Wie finden Sie Akquisitionsziele?
Die Kaffee- und Tee-Welt ist noch nicht vollständig konsolidiert, die Beauty-Welt auch nicht. Da muss man nicht Einstein sein.
Wie schaffen Sie es, die Familie Reimann, deren Geld in der JAB Holding steckt, zu solchen milliardenschweren Abenteuern zu bewegen?
Ich möchte gleich mal ein populäres Missverständnis klarstellen: Wir arbeiten nicht nur mit dem Familienvermögen in der JAB Holding. Wir setzen zunehmend Mittel aus dem JAB Consumer Fund ein, hinter dem weitere langfristige Investoren stehen.
Dann ist die Reimann-Familie nicht an jeder dieser Transaktionen beteiligt?
Doch, sie ist an jeder Transaktion beteiligt. Aber der Anteil, den ihre JAB Holding an den Transaktionen übernimmt, wird immer kleiner. Der Anteil des JAB Consumer Fund wird entsprechend größer. Unsere Transaktionen werden immer größer, wir brauchen mehr Geld.
Wie funktioniert das im Detail?
Es ist ganz einfach: Die Reimann-Familie besitzt 90 Prozent der JAB Holding, den Rest das Management. Daneben gibt es den JAB Consumer Fund, der von uns gemanagt wird. Daran ist die Reimann-Familie nicht beteiligt. Investiert sind stattdessen Staatsfonds wie GIC aus Singapur, Versorgungsfonds wie derjenige der Stanford University, dazu viele Family-Offices von europäischen vermögenden Familien. Sie alle haben wie JAB einen sehr langfristigen Horizont. Diese Fonds, die wir auflegen, nutzen wir, um die Transaktionen zu finanzieren.
Wie viel ist inzwischen Reimann-Geld, wie viel fremdes? In den deutschen Medien heißt es, dass Sie 33 Milliarden Euro besitzen.
Das Eigenkapital der JAB liegt tatsächlich bei 18 Milliarden Euro! Bei einigen Transaktionen ist die Familie nur noch zu rund der Hälfte beteiligt.
Suchen Sie aktiv nach neuen Investoren?
Zu 80 Prozent reden wir mit Leuten, die bereits in den letzten Fonds investiert haben. 20 Prozent sind neue Interessenten, meist Menschen, die über Freunde von uns gehört haben. So wird die Investorengruppe immer größer. Wir müssen aber vorsichtig sein: Wir haben keine große Investor-Relations-Abteilung, um ständig Informationen an die Anleger zu geben. Deshalb sind wir nicht allzu aggressiv beim Anwerben.
Wird es eine neue Runde geben?
Ja, wir arbeiten daran. Die Details werden in den kommenden Monaten sichtbar.
Trotzdem: Wie überzeugen Sie die Reimann-Familie von solch großen Plänen und den damit verbundenen Risiken? Schließlich steckt fast deren gesamtes Vermögen in der JAB Holding.
Unsere unglaubliche Performance überzeugt die Familie – in den letzten fünf Jahren, aber auch davor. Schauen Sie sich an, wie positiv sich das Stamm‧unternehmen der Reimanns, Reckitt Benckiser, in den vergangenen Jahrzehnten entwickelt hat. Oder auch wie es aktuell bei Jacobs Douwe Egberts und Keurig vorwärtsgeht.
Solch ein Vertrauen ist selten …
Vor sechs Jahren haben die Reimanns das Management ihres Geldes neu geordnet und abgegeben, und zwar an uns drei als gleichberechtigtes Team. Das Mandat schließt lediglich bestimmte Investments aus – etwa in Zigaretten und alkoholische Getränke. Die Familie hat uns gebeten, dass auch wir unser persönliches Vermögen in die Holding stecken. Das garantiert ihnen, dass wir nichts Dummes machen. Die zweite Sicherung ist, dass alle Kaufentscheidungen einstimmig unter uns dreien fallen müssen.
Das persönliche Verhältnis spielt keine Rolle?
Doch sicherlich, die Familie kennt uns gut: Peter hat 1981 beim Chemiekonzern Benckiser angefangen. Ich bin seit 1988 bei Benckiser, kenne die Familie seit 1995 und war 17 Jahre CEO bei dem daraus entstandenen Markenhersteller Reckitt Benckiser. Nur Olivier ist noch recht neu im Team, hat aber große Erfahrung. Das alles erlaubt der Familie zu sagen: Ihr fällt die Entscheidungen.
Wie ist es dazu gekommen?
Wir sollten nicht vergessen, dass es nach dem Letzten Willen des 1984 verstorbenen Albert Reimann den Benckiser-Erben über lange Zeit schlichtweg nicht erlaubt war, sich ins Geschäftliche einzumischen. Daher haben seine Kinder schon früh erfahren, dass sie mit den richtigen Profis extrem gut fahren. Die meisten Leute meinen, dass in Familienunternehmen die ganze Kontrolle tatsächlich bei den Familien liegen sollte. Das sehen wir anders.
Keine Kontrolle kann auch riskant sein …
Was die Reimanns tun, ist sehr klug: Sie delegieren die Verantwortung und stellen zugleich sicher, dass ihre Interessen und diejenigen von uns dreien perfekt übereinstimmen. Das ist absolut entscheidend. Wenn wir nur in Cash bezahlt würden, würde das nicht klappen. Wir müssen selbst im Risiko stehen.
Sie sind dadurch einer der bestverdienenden Manager der Welt geworden …
Das ist mir neu … Aber sprechen Sie weiter, es klingt gut …
Das ist offenbar kein Problem für die Familie, oder?
Wir bekommen gar nicht so viel an Gehalt. Womit wir Geld machen, ist die Wertentwicklung der JAB Holding, an der wir beteiligt sind. Davon profitiert die Familie ja genauso. Wenn es uns gutgeht, geht es ihnen gut. Seit dem Start 2012 haben wir den Wert der Anlagen in etwa verdoppelt. Das ist okay.
Es gibt keine formalen Treffen mit der Familie oder so etwas?
Wir informieren die Familie regelmäßig über die Performance.
Die Familie steuert oder kontrolliert also nicht, was Sie tun?
Sie schauen sich das an, aber sie steuern nicht. Sie müssen die Investments nicht freigeben.
Das bedeutet, Sie haben ein beneidenswertes Maß an Freiheit.
Ja, das haben wir.
Das ist ebenfalls ziemlich einmalig im deutschen Mittelstand.
Ja, richtig.
Wenn ich da an andere Familien denke, die in der deutschen Konsumgüterbranche schon lange tätig sind – die Oetkers, Michael Herz bei Beiersdorf, die Henkels –, die sind alle sehr nah am Geschäft, wollen die Kontrolle behalten und die Familientradition sichern.
Die Frage ist doch: Bei wem gab es das bessere Ergebnis?
Vielleicht hatten Sie auch einfach Glück?
Man benötigt immer ein kleines Quäntchen Glück, schlussendlich beruht Erfolg jedoch immer auf professioneller Arbeit.
Welche Risiken sind Sie bereit zu tragen? Sie haben in der JAB Holding ein „BBB+“-Rating, also eher eine mittelmäßige Einstufung …
Unser Ziel ist es, immer ein solides Investment-Grade-Rating wie „BBB+“ zu behalten.
Wie wollen Sie das erreichen? Sparen Sie? Oder brauchen Sie frisches Geld?
Der beste Weg ist, die Profitabilität unseres Business zu steigern, Unternehmen für Unternehmen. Keurig und Jacobs Douwe Egberts sind schon sehr gut. Coty und andere haben noch Optimierungsbedarf.
Sie sind bereit, hohe Preise zu zahlen, meinen die Analysten.
Ich finde unseren Ansatz sehr diszipliniert. Wir zahlen immer wieder einige Aufschläge, aber wir verhandeln gut. Bei den meisten Unternehmen, die wir kaufen, können wir zur Wertsteigerung beitragen. Daher lohnt sich ein etwas höherer Preis.
Procter & Gamble haben Sie mit Coty vor zwei Jahren 43 Marken auf einen Schlag abgekauft, der Deal war 12,5 Milliarden Dollar schwer. Unter anderem haben Sie Henkel als Mitbewerber ausgestochen – ebenfalls ein familiendominiertes Unternehmen.
Wir hatten viele Mitbieter, nicht nur Henkel. Wir haben uns auch deshalb durchgesetzt, weil wir alles auf einmal genommen haben, was P&G verkaufen wollte: Haarpflege, Make-up, Düfte. Etliche andere Spieler wollten nur einen Teil oder einzelne Marken wie Wella kaufen – das wäre für P&G komplizierter geworden. Darüber hinaus haben wir eine Konstruktion ermöglicht, die für P&G sehr steuereffizient war. Es ging um mehr als den Preis, nämlich um eine bequeme Transaktion. Coty ist durch den Deal zum drittgrößten Kosmetikkonzern der Welt geworden.
Die Coty-Aktie hat trotzdem über das vergangene Jahr an Wert verloren, auch weil sich die Integration der P&G-Marken so lange hinzieht. Bis wann können Sie als Coty-Chairman das hinkriegen?
Wir haben immer gesagt: Das ist ein Fünf-Jahres-Turnaround. Das liegt an der hohen Zahl neuer Produkte – 40 000 sind es in 30 Ländern. Wir übernehmen ja nicht ganze Geschäftseinheiten von P&G, sondern einzelne Marken, die wir mühsam heraustrennen müssen. Zudem mussten wir eine spezielle Struktur wählen, um den Deal steuerlich zu optimieren. Diese verhindert, dass wir bestimmte Teile schnell integrieren können. Wir sehen aber, wie wir stärker werden. Ich bin sehr optimistisch. Deshalb haben wir auch weitere Aktien gekauft.
Es war aber kein allzu großer Zukauf – rund 71,3 Millionen Euro haben Sie investiert …
Das ist ziemlich substanziell. Wir haben unsere Coty-Aktien auf jetzt aktuell 38,1 Prozent aufgestockt. Wir sind limitiert in der Höhe, die wir aufstocken können. Wegen der besonderen Steuerkonstruktion, dem Reverse-Morris-Trust, können wir nicht mehr als zwei Prozent im Jahr kaufen.
Bedeutet diese Konstruktion, dass P&G noch einige Jahre beteiligt bleibt?
Nein, P&G ist nicht mehr beteiligt. Das Geschäft ist so strukturiert, dass die Aktionäre von P&G nun auch Aktionäre der zu Coty übergegangenen Geschäfte sind. Sonst hätte P&G viel Steuern in den USA zahlen müssen.
An Ihrem kleinen Anteil an Reckitt Benckiser halten Sie fest?
Bei Reckitt Benckiser verkaufen wir immer mal kleine Aktienpakete – auch weil wir glauben, dass Coty weitaus interessanter ist.
Was treibt Sie persönlich an? Sie könnten ebenso …
… Golf spielen gehen? Könnte ich, könnte ich. Doch das wäre ziemlich langweilig nach einiger Zeit. Außerdem bin ich da nicht so gut drin, das wäre frustrierend. Nein, im Ernst: Ich bin gern aktiv, die Business-Welt ist spannend.
Als CEO von Reckitt Benckiser standen Sie stark in der Öffentlichkeit, jetzt scheinen Sie sich zurückzuhalten. Vielleicht ist JAB auch deshalb so sagenumwoben …
Wir kümmern uns langsam mehr um die Medien. Sonst werden wir die vielen falschen Aussagen über uns nicht los, die zum Problem werden. Wir wollen sichtbar sein, aber suchen nicht die Aufmerksamkeit.
Was sind die größten Missverständnisse, die Sie ärgern?
Die Rolle der Reimann-Familie ist so ein Klassiker. Wenn ich lese: Reimanns kaufen dieses oder jenes – dann ist das falsch. JAB kauft. Doch unser JAB Consumer Fund ist da draußen noch völlig unbekannt. Dann gibt es immer wieder die Annahme, wir seien ein normales Unternehmen. Wir sind aber eine Investmentholding. Wir hatten zwei, drei Journalisten, die über uns geschrieben haben, ohne überhaupt mit uns zu sprechen. Das ist nicht allzu brillant. Doch was einmal geschrieben ist, verselbstständigt sich.
Herr Becht, vielen Dank für das Interview.